我們已經討論了各種不同的商業案例，來看廠商可以怎樣去創造附加價值。
在最後，我們要來看一個比較不同的故事， 他不是去創造附加價值，而是去創造
消費者或者是買方有價值感的認知，我們的第一個禮拜的時候講過
商業賽局有五個關鍵元素，其中一個就是認知。
有時候，事實是什麼，或者是你做了什麼 並不是最重要的，而是其餘的參與者
他們怎麼感受理解跟解讀 你所做的事情。
在接下來我要講一個故事是關於 一顆藥，它本來是一顆跟風的藥，但後來成為了主、 。
而且是醫藥史上銷售營業額最高的一顆藥 叫做
Zantac，中文叫做善胃得。
這個藥是做什麼用的呢？它是用來治療消化性胃潰瘍 以及，胃食道逆流這樣子的毛病。
在早期，胃潰瘍 基本上是沒有藥可以治的，所以在
1977 年以前 如果病人有胃潰瘍的問題
他要解決這些症狀，唯一能做的就是開刀、 開腸破肚。
可是在 1977 年，那時候 Smith Kline
這家美國藥廠，他們的新藥 Tagamet 得到核准。
這顆藥基本上是一種酸阻斷劑， 那可以緩解病並且治療胃潰瘍的症狀，當年負責研發
Tagamet 這種藥的 那位學者，後來在1980年代後期拿到了諾貝爾醫學獎。
那這顆藥，Tagamet 1977 年在美國
核准上市，所以 Tagamet 在 1970 年代其實是一個劃時代
的一個創新的產品，但是我們要講的不是 Tagamet
我們今天要討論重點是 Zantac 善胃得，在 Tagamet上市之後
英國的一家藥廠，規模比 Smith Kline 要小，
那家藥廠的總部在倫敦，它叫 Glaxo 葛蘭素，他們就開始積極研發
類似的酸阻斷劑，希望可以開發出一款新藥，跟 Tagamet
很像 但是又需要足夠的不同，以至於他們可以申請到自己的專利，然後 Zantac 就研發出來了。
在1983年，Glaxo 家公司讓 Zantc
取得了美國的上市的核准， 這個藥就準備上市，好，現在問題來了。
我們假設一下，你 就是 Glaxo
這家公司裡面的經理人，我們看到 在市場上面已經有一顆劃時代的、
治療胃潰瘍的藥在那裡，然後在我們的藥 Zantac 要上市的時候，就
1983 年那顆劃時代的藥 Tagamet，它已經非常知名，而且銷售
狀況也非常好，廣泛地為醫生所接受。
那這個時候我們要推出一個跟風產品叫 Zantac
我們該怎麼做呢？常見的做法是，因為我們是跟風產品 我們比較晚出來，然後
Tagamet 已經在市場上六年了， 那麼是不是我們讓我們的新藥在價格上比較便宜？
我們刻意選擇比 Tagamet 要便宜 10 到 15% 的價格推出來， 所以用低價來搶市場，
希望醫生能夠引薦更多的病人 去服用我們這個比較便宜的藥。
這是第一種做法，從降價切入。
但是那時候 Glaxo 的 CEO 他有不同的看法，他提出了另外一種策略。
他說我們這個藥雖然是跟風的，可是 Zantac
跟 Tagamet 基本上有兩個差別：
第一個是我們 Zantac 的副作用比較小， 當然了，Tagamet
原本的副作用就不大，所以我們副作用比較小其實只是 小一點點，稍微略好一點；
但第二個差別，或許就比較明顯：Tagamet 的藥效不長，所以病人服藥的時候一天要吃四次。
但是我 Zantac 可以做到長效，病人一天吃兩次藥就好，如果大家有吃藥的經驗的話
就會知道，我們常常會漏吃藥。
那如果你是胃病，漏吃了一顆藥，毛病犯了會很不舒服，所以這個 Glaxo
的 CEO 他覺得我們 Zantac 既然是長效，那這個特點我們需要拿來宣傳
我們不能夠把 Zantac 定位成一個跟風的藥，我們要把它定位成是一個
效能更強，對病人來說更便利的一顆藥。
那麼如果我們要走這個路線，我們的價格不能夠低 因為我們走低價路線，大家覺得說你效能比較強、
又比較便宜，這是不是怪怪的？最後呢 大家採取了這個 Glaxo 的 CEO
的做法，當然 Zantac 1983 年在美國上市的時候，它們的價格
比 Tagamet 足足高出了 56%，它們是一個跟風產品
可是他們推出高價，而且是明顯貴很多的高價，為的是什麼？為的就是在
醫生跟病人的心目中，形塑一個認知：我們的藥比較好。
它的確有比較好，可只是好一點點，可是透過這個高價的價差
帶給人一個感受，這顆藥好很多，我們來拼湊一下 當年
Glaxo 的整體的策略，第一個他們走高價路線
而不是走折扣、 降價競爭的路線；
搭配這個高價，他們就要去凸顯他們自己的藥的特色 也就是長效。
為了要凸顯這個特色，他們就必須 要做大型的廣告，基本上藥要做推廣
跟其他的產品的推廣有點不一樣。
其他的麵包牛奶消費者去超市買了就吃，
可是你藥需要透過醫生開處方，因此在藥的這個 行銷跟推廣上面，必須要先得到醫生的認同跟支援
然後醫生願意開處方，然後同時也需要病人瞭解
這顆藥它真的是有好處，所以病人才不會去、 才會願意接受醫生的處方。
而不是希望醫生能夠照著病人的想法去開其他的藥。
所以為了要強調 Zantac 長效這件事情
他們需要做很多的廣告是對病人的，然後他們需要很多的這個專員
能夠到各地的醫院去對醫生、 去對醫療人員、 去對藥師來做說明，來介紹 我們的新藥。
這些東西需要錢，需要人力，但是一旦 Zantac
它走高價的路線 那麼它的毛利就增加了，他用他多出來的毛利
去支應他額外去要塑造他這個認知跟形象的這些廣告費。
不僅如此，這個人力的部分要怎麼辦呢？ 前面講過
Glaxo 原本是英國的小公司，他們在美國的專員人數只有 400 人； 那麼
Tagamet 的公司是 Smith Kline，他們在美國的這個專員，能夠跟醫生 做推廣跟推薦的，有七八百人之多。
那麼當你的這個兵力人數不足的時候，你要怎麼跟 Tagamet 的行銷團隊競爭呢？這時候
Glaxo 就找 美國的另外一家藥廠，這家藥廠並沒有在開發
跟胃病有關的藥，就是 Hoffman-La Roche。
那麼 Glaxo 從 Hoffman-La Roche 再跟他們特約了 800 人的這個專員 所以
Glaxo 自己的 400 人加上 Hoffman-La Roche 的 800 人，他們就有一個一千兩百人
能夠到各地去拜訪醫生、 去簡介新藥的這樣一個團隊，他們人數的優勢
就出來了，但是你要找其他藥廠來幫你做這些事情，你必須要給他們這個 conmission
那這些錢，就是能夠透過你高價策略所多得到的那個毛利去支付。
所以 Glaxo 的這一顆 暢銷的藥
Zantac 在當年的策略其實是環環相扣的。
高價來形塑這個藥比較好的認知，再透過高價
去得創造高一點的毛利，來支應你的廣告行銷跟推廣之間的開銷。
這樣的做法，後來成功了嗎？Zantac 在 1983
年推出，到 1987 年的時候 它的銷售已經超越了
Tagamet 然後到了1993年，他們在美國所創下的
營業額是20億美元，全球達到了40億美元的營業額。
所以從這個案例我們可以看到，從商業
策略的角度來說，我們可以透過操作認知的方式 來增加你的受眾對你的產品的這個價值感。
這不是真正地去創造新的 附加價值，而是讓你的受眾能夠感受到
你的產品原本就已經存在的附加價值，而這個認知的操作是重要的。
然後最後一點，我們從 Zantac
的案例也看到了，你產品的定位跟價格其實是環環相扣、 聯結在一起的。
[音樂]
[音樂] [音樂]
[音樂]
馮勃翰副教授
