Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Взаимосвязь мотивации и стимула
Loading...
Del curso dictado por Universidad Estatal de San Petersburgo
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
12 ratings
Universidad Estatal de San Petersburgo
12 ratings
De la lección
Технология мотивационного менеджмента
В модуле рассматриваются основные вопросы мотивации сотрудников, анализируются ключевые понятия "потребность", "мотив", "мотивация", "стимул". В модуле анализируется основные теории мотивации, их современное применение.
Conoce a los instructores
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Предлагаю
поговорить о таком понятии, как стимул.
Мы говорили о потребности, о мотиве и мотивации.
Это глубоко внутренние структурные такие составляющие.
Помните, потребности — это то напряжение,
которое возникает у человека в результате недостатка чего-либо.
Мотив — это опредмеченная потребность, которая проявляется в действиях,
побуждении к чему-либо.
Комплекс мотивов мы называем мотивацией.
Что же такой стимул?
Любое внешнее воздействие мы можем назвать стимулом.
Стимул — это очень яркие побудительные элементы в управлении сотрудниками,
людьми, человеком, индивидом, личностью.
Стимул переводит потребности в интересы,
интересы в определённые действия, цель и результат.
А почему мы говорим с вами о стимулах?
Дело в том, что фактически деятельность любого человека направлена на
удовлетворение только собственных потребностей.
Мы даже бабушку переводим через дорогу, потому что это нужно нам, а не ей.
Мы при этом удовлетворяем свою потребность в самореализации, в уважении,
в самоуважении, в признании.
А нам нужно, чтобы сотрудник работал на потребности предприятия.
Возникает вопрос: что делать?
В этом случае помощником является именно стимул.
Если стимул соответствует актуальным мотивам,
то есть он действительно попадает под тот мотив, который для человека значим,
то сотрудник работает самоотверженно, эффективно, успешно, и, более того,
получает от этого удовольствие.
В управлении стимул — это такое воздействие на сотрудника,
которое активизирует его деятельность и позволяет ему получать удовольствие от
выполнения работы.
В литературе представлена связь мотивов и стимулов.
В частности в той литературе, которая представлена курсу «Психология
стимулирования персонала», «Мотивация и стимулирование персонала в организации»,
учебник выпущенный в YouWrite, там есть такая таблица,
которая показывает перечень мотивов и перечень стимулов к этим мотивам.
На один мотив может быть представлено несколько стимулов,
которые позволяют человеку его реализовать.
Например, мотив стабильности.
Это белая зарплата, это надёжный руководитель, это понятные задачи,
это достаточно четкое понятное место работы, понимание, что я должен делать,
в конце концов, это даже отношение руководителя к сотруднику.
И так практически по основным актуальным мотивам.
В практике управления до сих пор существует распространенное мнение,
что основной действующий стимул — это деньги.
Работая с компаниями с 90-го года, я об этом слышу
постоянно: «Я сотрудникам деньги плачу, что еще им нужно».
Деньги действительно являются таким движущим фактором,
но это не стимул, точнее не совсем.
Частично это правда, частично нет.
Исследования, которые мы проводили с 2002 года, показывают,
что деньги как стимул предпочитают 12 % топ-менеджмента,
24 % менеджеров среднего звена, 34 % линейные
менеджеры и 44 % специалистов рабочего профиля.
То есть чем деятельность менее по содержанию увлекательна, скажем так, менее
разнообразна, тем деньги является большим стимулом для активизации поведения.
Чем деятельность сложнее, разнообразнее и выше по определенному
уровню принятия решения, тем деньги становятся менее стимулирующим фактором.
Рассмотрим свойства денег,
которые делают их привлекательными как факторы стимулирования.
Во-первых, ненасыщаемость.
Денег не бывает слишком много, ими невозможно насытиться,
они позволяют удовлетворять потребности в дальнейшем.
И если спросить у человека, сколько ты хочешь получать денег, заработной платы,
я предполагаю, что каждый ответит: чем больше, тем лучше.
Хотя это неправда.
Есть определенный порог, как самый низкий порог,
ниже которого я понимаю, что это зарплата меня не удовлетворяет.
Есть более высокий порог, который начинает вызывать у человека тревогу.
То есть есть определенная чувствительность к порогу получения денег.
Если денег больше, чем человек на это ориентирован,
он начинает по этому поводу переживать, не всегда сам это осознавая.
Это уже немножко другая тема.
Возвращаюсь к свойствам денег — ненасыщаемость, денег не бывает много.
Второе свойство — это отсроченность потребления.
Деньги можно потратить не сейчас, не сразу,
и они могут быть потрачены в дальнейшем.
Что это дает человеку?
Когда у человека есть определенное количество денег, как мы иногда называем
«заначка», то он чувствует себя комфортно, стабильно, благополучно и уверенно.
Наверняка вы замечали за собой такое состояние,
как только эта заначка приближается к минимуму, возникает тревога.
То есть у любого человека, если в кармане, в кошельке,
в банке любой, стеклянной или в банке, как в структуре организации,
заначки становится меньше, чем хотелось бы, то тревога возникает сама по себе.
И ненасыщаемость денег,
отсроченность потребления дает возможность почувствовать себя стабильно.
Следующее, это универсальность.
Действительно, деньгами можно закрыть очень многие мотивы, как говорят,
деньгами можно купить даже лояльность, хотя это не совсем так, но, тем не менее,
деньги позволяют реализовать очень многие потребности.
Следующее свойство — это точная измеримость.
Это очень хорошее свойство денег,
которое имеет смысл учитывать в разработке системы стимулирования.
Если я выполняю работу вот таким образом, вот так качественно,
с таким количеством брака, то я получаю за это определённое количество денег.
Если это действительно прописано в организации, и система стимулирования
денежного прозрачна, то сотрудника это действительно стимулирует.
Если система денежного стимулирования не прозрачна,
то она становится демотивирующим фактором.
«Я не понимаю, сколько я получу, если я буду выполнять работу больше или меньше,
лучше или хуже», — это демотивирует.
Но, тем не менее, это свойство денег имеет смысл учитывать.
И тоже как значимое свойство денег,
привлекающее очень часто многих руководителей,
это возможность использовать разные виды мотивации денежной.
Это могут быть не только зарплата, это может быть премии, бонусы,
какие-то призы денежные.
Это всё тоже о деньгах.
И последнее свойство денег — накопление богатства, как правило, характеризующее
покупательскую способность сотрудников, самого человека, личности, индивида.
При этом имеется ограничение использования денег.
Это следующее: во-первых, с ростом материального благосостояния деньги
перестают быть стимулирующим фактором,
максимально перестают быть стимулирующим фактором.
На исследованиях показана обратная корреляция денег как стимула,
с материальным благосостоянием, с возрастом, с уровнем образования.
Обратная корреляция, то есть чем старше сотрудник,
чем выше у него уровень образования, интереснее, статуснее должность,
выше материальное благосостояние, тем меньше деньги для него являются стимулом.
Второе ограничение — это то, что недостаточно
используются точная измеряемость денег.
Мало, где в компании привязаны к деньгам результаты деятельности,
а это один из реально стимулирующих вариантов.
Третье ограничение — это то,
что использование денег ведет к разрушению внутренней мотивации.
Если человек выполняет работу, потому что она ему очень нравится,
это его хобби, то оплата этой работы может привести к тому,
что он просто перестанет получать удовольствие от выполнения этой работы.
По этому поводу вспоминается притча про старичка, которого доставали дети тем,
что прибегали под его окна играть в футбол.
Они играли, кричали, разбивали окно, нечаянно, понятно,
тут старичок вышел к детям и говорит о том, что, давайте, ребята, вы будете
продолжать играть в футбол, я вам за это буду платить деньги, условно рублей по 50.
Дети обрадовались, надо же, как здорово, мы будем играть в футбол, то,
что нам нравится, и нам еще деньги за это будут платить.
Буквально через неделю старичок выходит к детям и говорит: «Ребята, у меня денег не
так много осталось, поэтому я вам буду платить не 50 рублей, a 25».
На что ребята сказали: «Тогда на 25 рублей мы будем играть в два раза меньше».
Через какое-то время старичок вышел к детям, ещё недели через две, например,
и говорит: «Ребята, у меня деньги закончились.
Я буду вам платить только по рублю».
На что ребята сказали: «За рубль играй в свой футбол сам».
Это к вопросу о разрушении внутренней мотивации.
Это частенько возникает и у любого человека.
И последнее ограничение денег — денежная мотивация имеет свой порог
чувствительности.
Тейлор говорил о 30 % от зарплаты относительно денежной премии,
но это о западных системах стимулирования.
В России этот порог более высокий.
Вообще это зависит, конечно, от уровня заработной платы,
от размера заработной платы.
30 % в России — это очень мало, в зависимости от того,
каков уровень и каков размер.
Я вспоминаю ситуацию, когда в одной компании премирование женщин на 8 марта,
хотя это уже возникает диссонанс, премия и 8 марта,
это совсем о другом, премия — это результат работы, премирование 50-ю
рублями вызвало достаточно сильное возмущение как у женщин, так и у мужчин.
У женщин: «что это такое 50 рублей, лучше бы подарили веточку мимозы».
А у мужчин: «нам даже эти 50 рублей не дали».
Деньги могут вызвать сильный демотивирующий такой отклик, и,
действительно, если это не учитывать,
мы можем только навредить таким образом.
Coursera brinda acceso universal a la mejor educación del mundo, al asociarse con las mejores universidades y organizaciones, para ofrecer cursos en línea.
© 2018 Coursera Inc. Todos los derechos reservados.
