[MÚSICA] [MÚSICA] Hemos visto primero el elemento de crear la visión. Crear la visión empieza siempre por entender adecuadamente cuáles son las necesidades futuras de nuestros clientes. Recordad, hemos de centrarnos en cuáles son las necesidades, pero como estas necesidades van a ir evolucionando en el futuro. Y ello requiere esa combinación de un elemento de creatividad, de visión, de imaginación, de sueño, pero a la vez combinado con una profunda comprensión de los clientes, de cómo son los clientes, de cómo es su posible evolución, de cómo está cambiando el sector. En definitiva, una profunda comprensión de nuestro negocio para poder anticipar este futuro. Empezamos con estas necesidades de los clientes, tenemos que transformar estas necesidades futuras de los clientes en esta visión creativa que nos permite imaginarnos un futuro mejor, y hemos de ser capaces después de aterrizar estos elementos en un camino específico que será la base para nuestra estrategia. Luego, si queremos anticipar el futuro, la mejor manera de anticiparlo es ser un agente activo en la creación de este futuro, y para ello necesitamos una visión clara, creativa e imaginativa. Esta visión la tenemos que transformar en ventaja competitiva. Tenemos que bajarla al terreno y desarrollar aquellas capacidades que nos permiten hacer realidad esta visión que cubra las necesidades futuras de nuestros clientes. En grandes organizaciones, nos encontramos en que este ejercicio lo tenemos que realizar a distintos niveles, lo veíamos muy claro en empresas como en el caso de Nestlé, donde podíamos hablar de una estrategia a nivel corporativo de toda la corporación de aquellos elementos que nos ayudaban a comprender, a visualizar cómo tiene que ser el futuro a nivel de toda la corporación. Pero quizá, más importante, tenemos que ser capaces de transformar esta visión en una visión específica para cada uno de los negocios en los cuales estamos actuando, porque en grandes organizaciones la naturaleza de estos negocios puede ser muy distinta, como lo era el negocio de Nespresso, o el negocio, diríamos más enfocado a los temas de nutrición con respecto quizá a negocios más tradicionales como pueden ser el café o el chocolate en el mundo de Nestlé. Luego, para cada uno de los distintos negocios, y finalmente necesitamos también transformar este futuro a nivel de cada una de las distintas áreas funcionales. Luego, tenemos en las organizaciones normalmente estos tres niveles, aunque queremos centrarnos de una manera muy importante en esta presentación en lo que es el nivel de negocio, que es donde realmente desarrollamos ventajas competitivas específicas. Sin embargo, volviendo a ese nivel corporativo, un elemento fundamental es definir bien los negocios. Es muy difícil desarrollar ventajas competitivas específicas que nos aseguren la competitividad si tenemos actividades de naturaleza muy distinta mezcladas en una única unidad. Al nivel corporativo de la estrategia, la tarea fundamental que tenemos es la tarea de la segmentación, de la definición de los negocios en los cuales queremos estar activos, y, sobre todo, en aquellos negocios en los cuales nosotros no queremos actuar. Recordamos de nuevo como Luis Cantarell nos decía que en aquellos negocios que se habían comoditizado, y en los cuales era más difícil desarrollar una ventaja competitiva que fuera consistente con los valores de Nestlé, pues la mejor respuesta era salir de los negocios. Por tanto, en esta tarea de segmentación es fundamental. Es decidir allí dónde nosotros queremos jugar, dónde queremos estar activos, donde creemos que tenemos unas posibilidades con nuestras capacidades de poder desarrollar estas ventajas competitivas. Aquí tenemos un pequeño esquema que nos ayuda a identificar adecuadamente los negocios en los que queremos competir, las dimensiones que determinan esos negocios tienen que ver con las necesidades, sobre todo, recordemos, las necesidades futuras de nuestros clientes con la identificación y las características de los clientes a los cuales nosotros queremos intentar cubrir estas necesidades, y en un mundo globalizado cada vez más complejo, la dimensión geográfica es otra dimensión fundamental. La conjugación de estas dimensiones nos permite identificar aquellos negocios en los cuales nosotros queremos estar activos, y, recordad, muy importante, dejar fuera aquellos negocios en los cuales nosotros no queremos estar activos. [MÚSICA] [MÚSICA]