[MÚSICA] [MÚSICA] De hecho, yo veo dos elementos. Uno muy numérico, y otro no numérico. El numérico es claridad en los indicadores de éxito de cada persona, de cada individuo de la organización; claridad a través de lo que llamamos KPIs, o indicadores, pero indicadores de output, no indicadores de hacerlo. Esto nos ha ayudado muchísimo, y les ha ayudado a ellos mismos a tomar responsabilidad de su propio destino. Yo, por ejemplo, puedo tener un objetivo para España, rápidamente ese objetivo para España lo traduzco en cuatro objetivos para cada negocio, y cada director, director general, tiene un, sabe perfectamente cuáles son objetivos; él, a su vez, baja esos objetivos, y sabe concretamente cuáles son los objetivos numéricos, ¿eh? No son genéricos, son concretos. Tú tienes que vender 12500 euros, no son 11000 euros, son 12500 euros, y lo bajamos a toda la organización, hasta los niveles más bajos de la organización. Es un esfuerzo muy importante, ¿eh? Un esfuerzo muy, muy importante porque requiere mucha coordinación, mucha, mucha precisión, tomar mucho cuidado en hacerlo bien, y que sea igualmente exigente para todos; es decir, es un trabajo que hacemos colectivamente con muchísimo cuidado, pero nos tardamos tiempo. De hecho, esto se pone por escrito y luego se le mide a cada uno en base a todo eso. Yo hago, esto yo lo tengo, es muy fácil seguirlo luego, porque en cuanto forma parte de la disciplina, es casi como una liga, es casi una liga. Yo, de hecho, sé cómo he quedado este año yo mismo en la liga de Europa, cómo ha quedado España, cómo ha quedado Europa en la liga del mundo. Es decir, todo esto lo hemos hecho muy, muy concreto. Entonces, está la parte numérica que ayuda mucho, a que las personas se sientan responsables de su propio futuro, de su propio presente, porque you saben lo que tienen que entregar ellos. Y luego está la no numérica, que es el trabajo que tenemos que hacer los directivos, que yo creo que es para que la gente se sienta empujada, empujada a tomar riesgos, a tomar riesgos personales. Yo no quiero tener en la organización administradores, un poco el concepto de manager, ¿no? Yo quiero más emprendedores que managers. Porque el manager es de administrar, de managing, y esto es relativamente la palabra por lo menos en castellano puede ser un poquito más, no decir todo lo que realmente tiene que hacer un directivo, que es crear valor, ¿no? Emprender, probar, arriesgar, arriesgar con todo lo que supone, con todo lo que supone. Y esto es un trabajo que a mí me parece que es un fundamental que las gentes se sienta que lo que se espera de ellos no es que administren, lo que se espera de ellos es que tomen riesgos, que propongan, que intenten, que fracasen, con la seguridad que forma parte de la cultura. Si tú arriesgas y te va bien, te va a ir muy bien; si arriesgas y te va mal, te va a ir mal. Pero es que si no arriesgas nada, también te va ir mal o peor. o peor. A mí me encanta decir en las, en las reuniones que los que trabajan conmigo de cerca, es que si yo no escucho lo que cada uno piensa, sobre todo si es distinto a lo que yo pienso, no los quiero; porque para decir lo que you pienso yo, you estoy yo; y que siempre estés de acuerdo conmigo, tú sabes. [RISAS]. Entonces, necesito que la gente venga a la mesa sabiendo que su responsabilidad es venir a decir lo que piensan, aunque sea lo contrario de lo que yo pienso. you sabemos quién tiene que decidir al final, igual que hago yo. Yo le voy a, le digo a mi jefe lo que pienso, él me dice que muchas gracias, aunque sea lo contrario, y yo you sé que el que decide es él con respecto a determinados temas. Y otros temas vendrán a mí y me dicen, y yo sé que decido yo; escucho, y me gustaría tener muchas veces el 100 por 100 de acuerdo, pero eso no nos pasa casi nunca. Entonces, tomamos la decisiones en base a la información que tenemos. Entonces, venir a la mesa con las distintas, sabiendo que lo que tu equipo espera de ti es que digas lo que piensas, siempre a todos los niveles es muy valioso, porque la gente se siente valorada, naturalmente valorada, porque siente que lo que tiene que hacer es decir lo que piensa, y hacer lo que cree que es valioso. El riesgo creo que forma parte de nuestro trabajo, estamos en el sector privado. Pues a mí me gusta decir que, yo casi prefiero que si algún día pierdo mi trabajo, que sea por lo que he hecho y no por lo que no he hecho; por lo menos sé que ha sido por mi culpa, pero no por no hacerlo. Entonces, yo creo que esto es, esto es algo que culturalmente lo tratamos de meter en la organización, y trato de meterlo, de que quede, de que forme parte de la cultura, que forme realmente parte de la cultura, y que, oye, así es la vida, es la vida. Pero sin arriesgar, no gana. El que no arriesga, no gana. [MÚSICA] [MÚSICA]