[MUSIC] Que para nosotros las personas tienen un valor muy importante y you sé que todo el mundo lo puede decir y es cierto. Pero en este caso forma parte de lo que hemos vivido, de lo que hemos vivido cada uno de nosotros. Porque si yo estoy aquí ha sido porque ha habido gente que se ha preocupado del desarrollo de mi carrera. Y yo no me he aburrido en todos mis años de Nestlé, he tenido siempre challenges. Y cuando yo he sentido la necesidad de quizás hacer algo fuera de Nestlé, en aquel momento, Nestlé me ha ofrecido algo tan interesante que para qué lo tengo que hacer fuera si lo puedo hacer dentro, ¿no? Y además en un ambiente conocido. Entonces la gestión de talento es muy importante. Por ponerte un ejemplo, el comité de dirección mundial, del cual yo formo parte, discutimos cada mes, tenemos una sesión de una hora y puede llegar a ser más, a puerta cerrada donde hablamos de movimientos y de talento. Cada mes. En la cual cada uno de nosotros sugiere personas a discutir, cambios. Nosotros tenemos, en el caso por ejemplo de mi zona, de Europa, Oriente Medio, Norte de África. Hemos identificado lo que yo le llamo, y a mí como me gusta mucho el fútbol, tenemos lo que llamo dos tipos de grupos. La Champions League, los que juegan la Champions League, y los que juegan la Junior League, que un día jugarán la Champion League. >> ¿Y la Masía? ¿No tenéis la Masías? >> La Junior League es nuestra Masía, digamos, en la cual son gente de menos de 40 años que nos gusta ir desarrollando, ir siguiendo. Yo esos grupos los tengo. Tengo una lista de esta gente y los vamos siguiendo habitualmente. Después tenemos, de los 500 puestos más importantes de mi responsabilidad geográfica, donde más o menos hay 100 mil personas trabajando, lo integramos 500, de esos tenemos un plan de sucesión. El otro día miraba, de todos los cambios que hemos hecho recientemente, que son muchos, cuántos de estos cambios, las personas que han cogido los nuevos puestos estaban en esa lista de sucesión. Y es el 83%. Lo cual significa que somos relativamente eficientes. Porque, claro, si demás fuera el 50 y los otros vienen de fuera, dirías hombre, pues no sé para qué pierdes tanto tiempo. El comité de dirección, aparte de esto, celebra dos sesiones de un día entero durante el año nada más dedicadas a desarrollo de talento. O sea, uno es el desarrollo del talento, y el otro es el tema de planes de sucesión de posiciones clave. Y el tercer elemento que hacemos es que cada uno de nosotros tenemos, creamos, esto que ahora se ha puesto un poco de moda, el mentorship. Y yo tengo una serie de gente, unas de las cuales me preocupo, y ellos lo saben, y nos vemos habitualmente. Y son gente que creo que esta tarde precisamente tengo una entrevista, digamos por videoconferencia con uno de los que yo tengo digamos asignado con esto, que está en la India. No me reporta a mí, pero bueno, hablamos un poco de su carrera. Y después tengo los que yo sigo, pero que nadie sabe que sigo, y que los tengo digamos en mi papel. Yo creo que esta combinación de informalidad y de formalización, es la manera en la cual nosotros gestionamos los, y la verdad es que también estamos cada día más dando, entrando gente de fuera. Esta era una empresa que estaba muy cerrada, hoy en día estamos dando a gente de afuera. Y además la preocupación es cómo esa gente de afuera las convencimos y los desarrollamos para que se quede, y no para que salga. Eso es un tema que hace años quizá éramos mucho más cerrados, hoy en día estamos más abiertos. Y eso requiere también adaptarte y ser mucho más flexible. Todas estas características forman parte de nuestra, de nuestra política de gestión. >> Y yo, y yo añadiría que hay un problema que normalmente cuando hablas del tema de gestión de las personas y de la organización, se habla mucho y se ha puesto muy de moda hablar de la gestión del talento. Y a mí me parece absolutamente básico, es evidente, tienes que gestionar el talento. Lo tienes que reclutar y lo tienes que desarrollar, y tienes que conseguir que trabajen como un equipo. Eso a veces es más complicado que reclutar el talento adecuado. Pero hay un segundo aspecto que también es importante, que es gestionar las emociones. Es decir, yo creo que el talento sólo no es suficiente. Se ha dicho muchas veces que, bueno, que los grandes ejecutivos, que las personas pues que hemos estado dirigiendo diferentes compañías, etcétera. Pues de alguna manera sólo les interesa el dinero, la compañía, etcétera, pero que no hay nada más. >> Y yo creo que eso no es cierto, es decir, es posible que haya directivos que sólo se muevan por dinero, seguro que los hay. Pero yo también he conocido en mi vida profesional muchísimos directivos, que además del dinero, necesitan otra cosa. Necesitan un proyecto, necesitan unas expectativas, un desarrollo, y sobre todo no hay que olvidar que también los directivos son personas, por lo tanto hay emociones, y hay que gestionar esas emociones. Que a veces ocurre que puedes tener un equipo con gente que profesionalmente son extraordinarios, sin embargo, hay un problema de que no llegan a casar. Y entonces es una experiencia que yo he vivido personalmente. He tenido en una época, una de las, de las épocas en París tenía dos directivos, o sea un director financiero y una directora de recursos humanos, que los dos en su área respectiva eran dos auténticos genios. O sea eran extraordinariamente capaces, preparados, eficientes, y no solamente eso sino que eran unos grandes líderes de sus equipos, es decir, en su equipo creaban un ambiente, una motivación extraordinaria. Pero ellos dos juntos no podían, o sea eran antitéticos, no podían trabajar, había algo que era pura química que, o sea. Y claro, esta tensión que había entre ellos llegaba de alguna manera a contaminar la relación entre los departamentos. Y eran dos ejes fundamentales, dos pilares fundamentales de mi propia estrategia, de mi propio equipo directivo. Y esto, esto pues lo que digo de gestionar las emociones. Porque no basta solamente con el talento, eran dos personas de gran talento, pero había que gestionar las emociones, y no es fácil, y no fue fácil. Al final conseguimos no que fueran amigos, pero como mínimo que fueran capaz de trabajar juntos, que fue, yo diría que fue un gran logro. [MUSIC]
