[MUSIC] Para esto ¿qué hacemos? Hacer más estudios que la mayoría de las organizaciones de estudios. Hemos hecho hace poco el estudio mayor sobre los hábitos del juego que se ha hecho jamás. Sobre cómo juegan hoy en día las familias, cuál es el tiempo que pasamos con nuestros hijos. Cuánto tiempo dedicamos a jugar, cuáles son los juegos, por poner un ejemplo. Y, después de eso, hemos desarrollado toda una nueva colección de juegos, de juegos de casa. Y así constantemente. Estamos en constante estudio de los hábitos porque, al final, los productos, nuestra oferta responde a las necesidades de los clientes. Y las necesidades de los clientes están cambiando muchísimo. Tenemos más o menos siempre en gama unos 9.500 artículos y cada año entran y salen unos 500. Entonces, la gama troncal de estos artículos es común. Hay productos, la mesa Lack o la librería Billy es igual, la misma aquí que en China. Pero antes de entrar en un país, y por eso es uno de los motivos por los cuales estamos haciendo una expansión paulatina. Porque antes de entrar en un país estudiamos los hábitos, estudiamos la capacidad de. Porque también las expectativas del consumidor no son las mismas, ni la capacidad económica. Y entonces hay ciertos países a los que tenemos que llegar. Con diferente oferta, con diferentes precios o con diferente altura de los muebles. Hay muchísimas características. Y con eso antes de entrar en un país hacemos un estudio y lo continuamos haciendo para adaptar la oferta a las necesidades del país. >> Que es muy importante para una empresa, digamos, tener en cuenta y celebrar su historia. Y más este año que celebramos 150 años de la existencia de Nestlé. Y saber de dónde vienes y sobre qué cultura has creado las bases. Yo creo que es muy importante que estos principios y valores se continuen manteniendo a lo largo de la historia. Es un poco, uno de los elementos cohesivos o cohesionantes. De la historia de Nestlé, su propia cultura. Y en eso hay un concepto de centralización que va evolucionando. Porque es verdad, hoy en día un negocio como Nespresso es un negocio mucho más centralizado. Porque, quiero decir, el modelo de negocio es similar, las cápsulas son las mismas en todo el mundo, y depués nos adaptamos localmente. Pero nosotros hemos sido capaces de crear un negocio mucho más, un modelo de negocio, como decías antes. Mucho más, digamos de ejecución centralizada, pero al final el consumidor está en España o está en Francia. O sea, hay otros donde nosotros no podemos vender los mismos gustos culinarios. Es decir el litoral en Saudi Arabia te aseguro que no lo compra nadie porque nadie va a comprar un producto digamos que tenga contenido de cerdo. Por lo tanto es imposible venderlo, ni tiene nigún sentido. Entonces, tienes que tener modelos y tienes que tener la flexibilidad. Partiendo de la base que nosotros en Suiza nada más vendemos el 1% en nuestra ciudad de negocios. Y que los suizos siempre han sido, es un país pequeño, y como país pequeño es un país que siempre ha estado muy abierto al exterior. Eso nos hace permitido estar muchos más cercanos al consumidor y después buscar esa ecuación. Que no es fácil siempre gestionar, un poco esquizofrénica, entre el local y el global, el local y el global. Y ahí tienes que ser capaz de ser una persona bastante flexible. Yo digo que hoy en día la linea recta you no es la linea más corta entre dos puntos. Porque en negocios requieres muchas veces tener la capacidad de moverte y de ser más flexible. Y eso es evidente cuando gestionas una empresa tan compleja como ésta. Yo creo que somos la empresa, probablemente una de las más complejas del mundo al tener tantas categorías y negocios diferentes. Y no puedes tener una solución común, pero sí que puedes tener una serie de principios. Sobre los cuales analizas la gestión de tus negocios en el mercado. >> Hay categorías que son muy globales y hay categorías que son muy locales. Voy a poner dos ejemplos extremos. Quitar las manchas es bastante global. A nadie le gusta ir con las manchas en la camisa, aquí, en Asia, en China. En Estados Unidos o en Argentina. Y esas categorías porque el consumidor es la necesidad que estamos tratando de cubrir. Y la manera de hacerlo a través de una lavadora, o a través de lavar a mano. Básicamente se reduce mucho con lo cual. La categoría es muy global y, por tanto, los beneficios se resuelven muy bien a través de buscar sinergias globales o regionales, al menos. La flexibilidad en ese sentido es menor, pero en el fondo es toda la que necesitamos. Porque la ventaja de no tener flexibilidad también es que me cuesta mucho menos y hay mucha más sinergia, se puede mucho más rápido. Luego hay otro tipo de categorías que son muy locales, por ejemplo, la alimentación. Hay cosas que son muy típicas de España y otras que son muy típicas de los alemanos. Y es incompatible pensar que los de España van a tomar lo que toman los alemanes. Entonces, en alimentación son los hábitos, ahí es mucho más local. Y hay otras categorías donde quizás son más regionales. O, por lo menos, tiene una parte global y una parte local. Entonces, lo que hacemos es ir jugando con las categorías, sabiendo que algunas son más globales. Y necesitamos, entre comillas, menos flexibilidad y, por lo tanto, nos beneficiamos de estrategias más regionales o más globales. Y otras donde tenemos que tomar decisiones mucho más locales que tiene sus ventajas. Pero también tiene sus inconvenientes porque tiene muchos mayores costos de inversión, de innovación, etc. Hay menos sinergia como compañía. >> Nosotros tenemos una característica especial porque. Quien en nuestros clientes normalmente son negocios, es decir, son, por ejemplo, las grandes empresas industriales mundiales. Y, sin embargo, si solo les preguntáramos a ellos quizá no les podríamos dar toda la solución. Nosotros le preguntamos a la sociedad, les decimos usted para fidelizarse con una marca ¿qué necesitaría tener? Y normalmente acaban contestando algo, ahora a principio del siglo XXI que no contestaban a mitad del siglo XX. Por ejemplo, nosotros queremos productos personalizados, dices perfecto, y ¿Usted está dispuesto a este producto que se hace de uno en uno? Y dice no, yo lo quiero personalizado al precio de productos en masa. Yo quiero un perfume que cuando se lo regale a mi mujer. Pues sea único con una composición única y además que en el frasco ponga el nombre de mi mujer. Entonces, tu vas a los grandes fabricantes de perfume y les dices oye, ¿Os habeís dado cuenta de que esto está pasando? A veces te dicen que sí, a veces te dicen que no. Pero este momento ja que tuvimos toda la industria y que empezó, por ejemplo, en los coches. Yo siempre recuerdo, o sea, que el coche que se compró mi padre hace pues you sesenta años era un modelo, un color. Al día de hoy, si vosotros lo vais a preguntar a los fabricantes de coches, os dirán que raramente en un mes salen dos coches iguales. Porque la capacidad de personalización del coche es tanta que no se hacen coches para estar en los concesionarios. Se hacen coches que se diseñan en internet, te lo enseñan, firmas y al final te acaban produciendo uno que es exactamente para tí. Para que esto pueda pasar tiene que ocurrir la cuarta revolución industrial. Donde you no se produce productos en masa, se producen productos personalizados. Y esto que empezó en la automoción va a acabar en cualquier otra cosa. Entonces. Es muy importante, como os decía, esa segunda derivada. No solamente preguntar a nuestros clientes directos, sino preguntar a la sociedad. Nosotros éramos una empresa que éramos principalmente creadores de hardware. Hacíamos trenes, hacíamos aerogeneradores, hacíamos turbinas, hacíamos motores industriales. Y de pronto nos damos cuenta de que los clientes exigen otras cosas. Y empieza a aparecer el entorno de la digitalización. Todo esto hizo que tuviéramos que movernos del hardware al software. Pero claro empezamos a meter software y digitalizar, y los clientes pidieron más cosas. En industria, por ejemplo, dijeron qué cara es la energía. Nosotros nos gustaría que ustedes, que saben de motores y que saben, nos ayuden a crear un proceso para ahorrar energía. Son servicios que you no son ni hardware ni software, son puro servicio. Entonces, vendemos un poco de todo, vendemos productos, vendemos software, vendemos hardware. Vendemos servicios y vendemos incluso mantenimiento u operación. Y todo esto, insisto, vamos moviéndolo a través de esa relación que tenemos con los clientes. Donde nos van diciendo qué necesitan y nosotros vamos acompañándolos, como en un baile, perfecto. [MUSIC]
