[MÚSICA] [MÚSICA] En estos cortes que hemos visto de los diferentes directivos, hemos visto cómo evolucionan sus modelos de negocio, cómo se adaptan al cambio, cómo priorizan, y sobre todo al final cómo con sus equipos comunican la estrategia y los cambios en el mercado. Belén Frau habla de cómo los cambios, la innovación en las tiendas Ikea ha ido cambiando; la tienda, dice, de Ikea del principio no se parece en nada a la tienda de ahora. Por tanto, se han ido adaptando a lo que han querido los consumidores, se han ido adaptando a los diferentes gustos y hábitos de sus clientes. César Concepción, de Novartis, dice, oye, en mi mercado que es el farmacéutico, las nuevas tecnologías aún no están muy desarrolladas; lo que estoy haciendo yo es adaptándome you para ser de los primeros en adaptar las nuevas tecnologías en mi empresa. Estoy viendo cómo esto está entrando en el mundo del sector farmacéutico, y yo en mi empresa preveo you cómo las tecnologías van a producir el cambio. Lluís Cantarell habla clarísimamente de prioridades. Dice, no, no, yo cuando me reúno con mi gente les digo, no me digáis lo que vais a hacer, decidme lo que no vais a hacer, qué es lo que no queremos hacer; es una priorización clarísima. Y por último, Xavier Ybarguengoitia dice, me encuentro en un mercado de lujo y no tengo más remedio que priorizar en el sentido de que mi estrategia es única, es una, solo la de situarme en el mercado de lujo con las gamas de vinos de Louis Vuitton. Por tanto, evolución y adaptación constantemente al cambio, priorizar qué es lo que queremos hacer primeramente, y qué es lo que no queremos hacer, y luego es importantísimo comunicar a toda la organización el futuro, el modelo de negocio, como veremos más adelante en la próxima sesión en modelos de negocios; porque es importante tener una estrategia, pero es más importante aún que el equipo te la acepte, que el equipo te la compre para que ésta esté bien implementada, para que ésta esté bien ejecutada, para que los resultados sean importantes. No es importante tener la mejor estrategia si luego tu equipo no te la compra. Y después de esta visión de futuro, de esta adaptación al entorno, de ver cómo nos adaptamos a los cambios que se producen en el mercado, de esta priorización de las principales acciones que tendrá nuestro modelo de negocio, es importantísimo comunicar; conseguir el compromiso de toda la organización para que sepa hacia dónde vamos, para que sepan todos que estamos en un camino que es el camino de la búsqueda de la competitividad, y que vayamos remando todos en la misma dirección. Para esto, es muy importante que el futuro, nuestras ventajas competitivas, nuestro modelo de negocio sea comunicado, sea compartido por toda la organización. Sea comunicado, en primer lugar tenemos un plan, este plan puede que sea el mejor o puede que no sea el mejor; lo importante es que toda la organización lo conozca, que toda la organización lo comparta, ¿para qué? Para que si toda la organización lo conoce y lo comparte, la ejecución, el plan habrá sido comprado por nuestra organización, y por tanto, la ejecución será buena. Veremos en el próximo vídeo de Francois Miké, un ejecutivo de CaixaBank, y anteriormente aplicaba esta fórmula que veréis ahora en General Electric, decía, lo importante no es tener la mejor estrategia, lo importante es tener una buena estrategia pero que ésta sea aceptada, sea comunicada a toda la organización, para que luego la ejecución sea perfecta, y por tanto, los resultados sean buenos. Los resultados serán mejores con una estrategia que quizá no es la ideal, pero sí que está compartida por toda la organización, y será esto mejor que una estrategia fantástica, la ideal, pero que la organización no la comparte en absoluto. >> Jacques, que era el ingeniero perfecto, muy listo, >> decía, ¿pero cómo es posible? Si tenemos un equipo de six sigma que nos dice que la solución es ésta, ¿cómo es posible que al final no somos capaz como GE de montarlo y de hacerlo funcionar? Y un equipo muy brillante, vuelvo diciéndole, Jack, el problema es la acceptance. Aunque sabes lo que quieres hacer, puede ser que al equipo no le gusta; y si al equipo no le gusta, aunque a ti te gusta, no pasará. No podemos hacer que la gente hace lo que no quiere, haga lo que no quiere. Entonces, un diez, la mejor estrategia, pero muy mal aceptada, uno sobre diez; y muy mal ejecutada, uno, llega a un diez de resultados, porque es un factor multiplicador todo esto. No es adiciones, son multiplicadores. Si bajamos la solución estratégica, compromisos, ¿vale? Vamos a hacer algo distinto, vamos a un situation que no es ideal, pero que os gusta más. Cogemos un cinco aquí, nos da alas, porque si incluso si ejecutamos más, mal, perdón, sería cinco veces ocho, 40, mucho más que los diez que tuvimos antes. ¿Pero ahora como estáis motivados, la ejecución va a ser brillante? No, no brillante. Un cinco, son 200. Pero el punto es la, eso los tres, hay que tener una buena estrategia, la mejor, muy bien compartida, muy bien comunicada, y finalmente ejecutada con perfección. [MÚSICA] [MÚSICA]