Hay un hotel muy famoso por su calidad en los distintos lugares del mundo donde está, es el Hotel Ritz Carlton. ¿Cómo hace el Ritz Carlton para seleccionar a su personal? Hay un artículo muy bonito de la Harvard Business Review que está contado en primera persona, por un "trainee" que recorre ese proceso de siete días donde los recibe el director diciéndoles, "ustedes son un regalo, somos afortunados de tenerlos aquí." Bueno, en esos hoteles, si vos vas y cambias de lugar, por ejemplo, un escritorio o una mesa, ellos lo anotan para que cuando vuelvas, esté exactamente así, eso es muy bueno. Correcto. O como cuando vas a un restaurante y hay todo tipo de cubiertos para que vos no tengas que estar pidiendo. Va por ese lado. ¿Cómo se logra esto? Justamente, entrenándolos en el arte de la observación, de tal manera de poder inferir esos deseos no expresados de los mismos clientes. Parece que el arte de conocer estos deseos no expresados es el mantra del servicio del hotel Ritz Carlton. Más allá de las técnicas, este arte de hacer las cosas de un modo único, de la atención a los detalles, está la actitud de los colaboradores, es decir, ese comportamiento espontáneo, no normado que termina siendo determinante en el momento de elegir los candidatos. Esto es lo que permite, luego, pensar el nivel de libertad que les podemos dar a esos colaboradores para que dejen una experiencia con marca. Y, ¿cómo le damos soporte a esta actitud para que sea espontánea? En el ejemplo del hotel Ritz Carlton que veíamos antes, hay una sesión muy importante que se llama "El día 21". Yo trabajé en un restaurante que aplicaba exactamente la misma sesión, que es como tres semanas después del día de ingreso, reforzar nuevamente todos los conocimientos que ofrece la compañía del servicio extremo. Está bueno para no perder de vista el foco inicial. Es que pasa por ahí, fijémonos qué difícil, qué peligroso puede ser para nuestros colaboradores que se focalicen en el exitoso cumplimiento del deber, y, por otro lado, se estén olvidando de lo que es primordial. El huésped. Exacto. Tito viajó por negocios, pero olvidó los pantalones de su traje. Por suerte, no olvidó de alojarse en el hotel indicado. Las autoras Frey y Morris sugieren un modelo organizacional basado en cuatro decisiones fuertes en dimensiones del negocio. La primera sería entender qué entienden los clientes por un servicio de excelencia. La segunda se refiere al mecanismo de monetización que hace sustentable ese servicio de excelencia. La tercera tiene que ver con los sistemas para los empleados, cómo nos aseguramos de que podemos entregar cada vez la misma excelencia. Por último, hablan de un sistema de gestión de clientes, es decir, cómo podemos hacer que vivan y mejoren su experiencia de servicios, sin destruir la de los demás.