La administración de una empresa de alimentación y bebidas es una tarea fascinante. Los productos de alimentación y bebidas están tan profundamente arraigados en la cultura de la mayoría de los países, que la fabricación y venta de ellos no es sólo una cuestión de hacer y vender productos buenos y sabrosos, sino hacer productos que nutran el cuerpo, el alma y el corazón de las personas. Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, no es difícil ver que la tarea se convierte rápidamente compleja. Este curso tiene un doble objetivo: en primer lugar, vamos a centrarnos en los desafíos contemporáneos que los gerentes y empresarios de las empresas de alimentos y bebidas deben ser capaces de enfrentar; en segundo lugar, vamos a ofrecer modelos y herramientas para planificar e implementar procesos apropiados para satisfacer a los clientes y construir una ventaja sobre la competencia. El curso está compuesto por cuatro módulos y una introducción, cada uno explora uno de los dilemas que las empresas de alimentación y bebidas se enfrentan. Te será proporcionado un set de video lecciones y tendremos oradores invitados. En estas lecciones se hará una introducción accesible a temas específicos que será integrada con entrevistas a gerentes y expertos que darán ideas valiosas y ejemplos a los participantes. Para mejorar tu experiencia de aprendizaje con nosotros, pondremos a tu disposición un documental sobre las excelencias del Distrito de Módena que estará en un formato específicamente desarrollado para este curso con el fin de darles la oportunidad de experimentar en primera persona lo que los estudiantes de nuestro campus experimentan durante los viajes de estudio en las empresas italianas y europeas. A cada módulo le corresponde una prueba y la posibilidad de discutir con tus pares en los “discussion forums” que te darán la oportunidad de reflexionar sobre la variedad del mundo de alimentación y bebidas, sobre su complejidad, y sobre el poder de la red que construiremos juntos durante el curso. Oradores Invitados: Barilla - Giuseppe Morici, Presidente de la Región Europa - www.barilla.com Heineken - Floris Cobelens, Director de Marketing - www.heineken.com Masterchef Italia Sky - Nils Hartmann, Director de Producciones Originales en Sky Italia - www.masterchef.sky.it TRDN - Martin Oetting, Director Ejecutivo - www.trnd.com Eataly - Paolo Bongiovanni, Director de Marketing - www.eataly.it Branca - Nicolò Branca, Propietario - www.branca.it Berlucchi - Paolo Ziliani, Propietario - www.berlucchi.it GROM - Federico Grom, Fundador y Propietario - www.grom.it/en Winery Il Cavallante - Sergio Morpurgo, Propietario Joia Restaurant - Alta Cucina Naturale - Pietro Leemann, Propietario y Chef - www.joia.it ManpowerGroup Italia - Elena Gelosa, Director de Marketing y Comunicación -www.manpower.it Proyecto Expo 2015 Chile - Guillermo Ariztía, Director del Pabellón chileno - www.expomilan.cl Tetra Pak - Matthew Hatton, Director de Inteligencia del competidor - www.tetrapak.com BioHombre - Matteo Panini, CEO - www.hombre.it Acetaia Maletti - Carmen & Claudio Maletti Cantine Riunite y CIV - Vanni Lusetti, CEO; Francesca Benini, Gerente de Ventas y Marketing; Elena Lottici, Gerente de Exportaciones; Mario Vandi, Director de Marketing - www.riunite.it GlemGas - Marco Guerzoni, Gerente de Proyectos - www.glemgas.com Bibendum Catering - LaFranceschetta58 - Sabrina Lazzereschi y Marta Pulini, Propietarios y Fundadores - www.bibendumcatering.it, www.franceschetta58.it
Entrevista con Federico Grom de Grom - Comenzar pequeños, volverse grandes
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Del curso dictado por Università Bocconi
Gestión de las empresas de alimentación y bebidas
200 calificaciones
De la lección
Pequeño vs. Grande
Aprovechar la dimensión de una empresa y usarla como ventaja competitiva en los mercados de alimentos y bebidas. Planificar estrategias de crecimiento en diferentes mercados.
Conoce a los instructores
Gabriele TroiloAssociate Professor
Department of Marketing
La mayoría de las empresas del sector alimentario empiezan siendo pequeñas
y se expanden si tienen éxito encontrando las expectativas de sus
clientes,
pero durante el crecimiento tienen que enfrentrarse a problemas de gestión y
nuevos retos.
Para analizar este tema hoy estamos con Federico Grom, uno de los fundadores
y ahora presidente de la Junta de Grom, una cadena de helados:
uno de los casos con más éxito en el sector alimenticio de los últimos años.
Federico, buenos días.
Buenos días, Gabriele.
Gracias por la presentación.
Soy solo un heladero, solo para aclarárselo a todo el mundo.
¿Nos puedes contar un poco la historia?
¿Qué hay detrás del proyecto Grom?
¿Cuál era la idea al principio?
Realmente, la idea no la tuve yo.
Es la historia de una gran amistad, la amistad entre Guido,
mi socio, y yo.
Guido en aquella época era productor de vinos y un sábado de
agosto de 2002 tenía delante de él probablemente el viñedo más famoso de Italia
en la zona de Barbaresco, un viñedo llamado San Lorenzo.
Y de ese viñedo todos los años salía probablemente el mejor vino barbaresco
que es Sori San Lorenzo de Gaja, un famoso productor.
Y Guido estaba allí, solo intentando copiar la praxis y
ese día, ese sábado, Carlin Petrini, presidente y fundador de Slow Food,
realmente uno de los grandes gurús de Italia, escribió un artículo sobre el helado que decía que
el antiguo arte de hacer el mejor helado del mundo en Italia se había perdido.
Y que los así llamados “maestros” no eran capaces de usar los mejores ingredientes y
el mercado se estaba yendo a manos de grandes empresas que hacían productos de valor medio.
Entonces, Guido volvió aquel día con una idea.
¿Por qué no intentamos cambiar este enfoque
seleccionando los mejores ingredientes del mundo?
Así que vino, en aquel momento yo era CFO de una empresa pequeña.
Debía ser pequeña porque yo era tan joven que no podría haber sido CFO de una empresa grande.
Y me propuso algo extraño, inusual.
Y me dijo: escucha, Federico, si compartimos nuestras experiencias y
empezamos a seleccionar los mejores ingredientes del mundo, como los grandes chefs
hacen en los restaurantes del mundo, podremos eleborar el mejor helado del mundo.
Nos tenemos que concentrar completamente en la calidad.
Tenemos que evitar los productos químicos, los aditivos.
Y así podremos elaborar el mejor helado del mundo.
Y pensé, este chico está loco.
En Italia estamos rodeados de muchas heladerías Mom and Pop.
No se puede cambiar el mundo tradicional.
Pero de hecho, probablemente estaba en un momento disruptivo de mi vida.
Estaba pensando en cambiar algo.
Y empecé a estudiar el plan de negocios de esta idea.
No fue idea mía.
Y después de un par de semanas llamé a Guido y le dije,
escucha, quiero decirte una cosa.
Y le enseñé un bar sencillo aquí cerca de las afueras de Turín,
un plan, un plan de 50 hojas, con una previsión de flujo efectivo,
con todas las hipótesis y la estrategia.
Y la estrategia era abrir seis heladerías en cinco años.
Estudiamos estos análisis, estudié los
puntos negativos y positivos, aunque no puedo enseñarte esas cosas.
Y le dije a Guido, escucha, tenemos un punto de fuerza importante, nuestra amistad.
Nos lo pasaremos bien, será una historia estupenda y
en cualquier caso será una gran experiencia.
Y Guido que me miraba me dijo, escucha, sí, y ¿cuál es el segundo aspecto positivo?
No, perdona, este es el único.
Entonces vayamos a por los aspectos negativos.
Nuestra idea de elaborar el mejor helado del mundo.
Es muy importante tener un objetivo, la misión.
Muchas veces me he dado cuenta de que hay muchas prácticas pero no existe la misión.
Así que nosotros teníamos la misión el primer día, pero
no sabíamos cómo elborar ningún sabor, ningún helado.
El primer pilar del campo.
El segundo era que no sabíamos cómo abrir una heladería.
No teníamos experiencia de ventas al por menor.
Segundo pilar.
El tercero era que no teníamos dinero.
Y el plan en ese momento se fue extendiendo y fue el final del comienzo de la historia,
pusimos 32.500 euros cada uno como capital, como equidad inicial.
Y así con esos tres pilares, no sabiendo nada de helado,
nada sobre la venta al por menor y sin dinero empezamos nuestra empresa.
Y Guido, después de su declaración del éxito potencial, no, no
no, me miró y me dijo, de acuerdo, hagamos 50% y 50%.
Y entonces empezamos realmente a estudiar y con paciencia
a mirar un nuevo mundo con los ojos abiertos de un niño.
Este fue realmente el momento inicial.
Muy interesante.
Y ahora que ha pasado mucho tiempo,
¿puedes identificar algunas etapas del desarrollo de la empresa,
desde que nació hasta hoy?
Sí, la primera parte de la hitoria fue verdaderamente el estudio,
el análisis y el periodo de apredizaje que nunca terminaban pero
al empezar de cero la curva de apredizaje fue muy difícil al principio.
Y empezamos con los primeros nueve meses antes de abrir por primera vez.
Desde septiembre de 2002 cuando decidimos acercarnos a este nuevo mercado,
empezamos a estudiar y a aprender para descubrir.
Al principio, descubrimos
gente a la que llamo destructora de sueños.
En tu sueño conoces a gente diferente que te dice siempre,
no puedes hacerlo porque es diferente,
porque las reglas de marketing dicen algo diferente.
Y esta fue la primera dificultad en nuestra primera estapa.
Y te daré un ejemplo muy claro.
Fue en noviembre de 2002.
Nuestro primer evento ferial de helado.
Fue en el noreste de Italia.
Y fuimos allí con una idea muy clara,
sin saber nada pero con una idea muy clara.
Los mejores ingredientes, sin aditivos.
Y para hacer esto,
necesitamos tener un mostrador antiguo con los contenedores cubiertos.
Y entramos primero en la feria,
llegamos a la primera exhibición de mostradores y en el interior de esta parte,
este pequeño stand, estaba el dueño de la empresa.
Y le dijimos, escuche,
no queremos tener esos tipos de mostradores, con todo el helado visible.
Queremos los mostradores de los años 50, de los 60, cubiertos.
Y nos miró y nos dijo, escuchad chicos, iréis a la quiebra dentro de seis meses.
No entendéis.
No habéis estudiado la competencia.
No sabéis que hay que seguir ciertas reglas.
La regla es que debes mostrar tu producto a los clientes.
Debes ofrecer bonitas montañas de helado, bien decoradas.
Debes ofrecer cucuruchos y copas grandes por poco dinero.
Y si no seguís estas reglas, iréis a la quiebra muy pronto.
Aprendí una regla muy clara gestionando nuestro negocio,
gestionando mi negocio, preparo la oferta y hago las facturas
a todos los que creo que son capaces de pagarme dentro de seis meses como máximo.
No puedo preparamos ninguna oferta porque iréis a la quiebra.
Y salimos de esta primera,
fue nuestra primera reunión con un experto de helado y
un poco desmotivador, pero
con la idea clara de que queríamos cambiar algo.
Por lo tanto, un probable error, pero un momento disruptivo.
Y Guido se apasionó con esto.
Me dijo, escucha, seremos los primeros.
Cambiaremos algo.
Y propondríamos algo diferente con la vieja versión del mostrador.
Y ocurrió más veces, entonces, cuando descubrimos que todas
las variedades de pistacho estaban llenas de colorantes y
cuando decidimos evitar cualquier colorante, ellos no dijeron, no, el pistacho debe ser
verde porque los expertos de marketing dicen que tiene que ser verde.
Y entonces estuvimos pensando que no entendíamos por qué.
Debe estar bueno, no ser verde.
Si el pistacho natural es tirando a marrón, debería ser tirando a marrón.
Y entonces puedo llamar ignorancia a lo que se convierte en creatividad.
Si tienes una ignorancia determinada pero una cultura más amplia en otros campos diferentes,
puedes mirar al pequeño sector, a una pequeña área con ojos claros.
Y descubres que algo que no entiendes tal vez se puede cambiar.
Y esta fue la primera fase.
Cuando abrimos la primera heladería, no sabíamos cómo gestionar una tienda y
en 2005 aprendimos a hacerlo.
En 2005 entramos en una nueva fase y podemos decir que 2005
2007-8 fue la fase de crecimiento en Italia.
En busca de financiación para el crecimiento y
la consolidación del conocimiento que habíamos reunido durante los dos primeros años.
Entonces entramos en 2007, 2008 en una nueva fase a la que llamaría,
la edad agrícola, la edad internacional, que es una extraña combinación,
pero en 2007, nos dimos cuenta que sin la gestión de la agricultura directamente,
nuestro sueño de elaborar el mejor helado del mundo no habría sido posible.
Así, ambos en 2007, hectáreas y hectáreas de viñedos, la mejor tierra de Italia,
cultivamos los viñedos y creamos nuestra granja, Mura, Mura,
en donde cultivamos diferentes tipos de fruta, como un espacio de Investigación y Desarrollo,
en un área al aire libre en un fantástico valle rodeado de viñedos.
Y cultivamos cuatro tipos de fruta, melocotones, peras,
albaricoques e higos, que cubren al 100% nuestras necesidades.
El mismo año, decidimos acercarnos al mercado internacional
y descubrimos que en los Estados Unidos, la media de consumo por persona era mucho
más alta que en Italia y decidimos abrir en Nueva York.
Y abrimos en Nueva York el 5 de mayo de 2007 la primera heladería y
fue un momento maravilloso.
Tuvimos una prensa muy grande e increíble sin invertir en absoluto
en publicidad, salimos en la sección de comida del New York Times y
las diferentes cadenas de televisión mostraron un gran interés y
esa fue probablemente una de las mejores semanas de nuestra vida profesional.
Después, la fase sucesiva fue cómo plantear la crisis
que llegó y desafortunadamente de los 12 años de corta historia de nuestra empresa,
tuvimos cinco, seis años de una grande y profunda crisis.
Primero en los Estados Unidos, por lo tanto
tuvimos un descenso negativo en las ventas en Nueva York y después en Italia.
Y la última fase que estamos viviendo es intentar vivir con la crisis,
trabajando más con los costes, continuando nuestra inversión en la calidad
y examinando cada vez más los beneficios y
las pérdidas para luchar contra la crisis italiana
y desde 2012, diría que más enfocados en el mercado internacional.
Así que comenzamos en 2007, pero nos consolidamos en el mercado internacional en 2012 y
ahora estamos abriendo otras heladerías en el extranjero.
Estamos abriendo en Medio Oriente en Dubai.
Abriremos pronto en Jakarta, antes de finales de este año en Hong Kong.
Así que estamos trabajando para llegar a ser más internacionales de lo que somos hoy en día.
Y quedándonos en este punto, intentar elaborarlo un poco más.
Vender helado a estos países diferentes con
sus consumidores que tienen gustos diferentes, diferentes culturas.
¿Cómo afecta vuestra manera de enfoque de mercado, de negocio?
Esta es una pregunta muy interesante.
En realidad nos hicieron la misma pregunta cuando decidimos abrir en Japón.
No vendemos helado.
La respuesta fue que no vendíamos helado.
Vendemos una experiencia italiana.
Cuando abrimos el primer establecimiento en Japón y ahora te explico mejor la
respuesta, decidimos ofrecer dos sabores dedicados al mercado japonés,
a los clientes japoneses.
Uno fue nata con adzuki.
El adzuki es una judía roja, dulce.
Y el otro fue té verde matcha,
que es el mejor té verde que se encuentra en Japón.
Muy caro.
Por lo tanto, dos sabores fijos todo el año para vender correctamente a los japoneses.
Después, por supuesto, recibimos cada mes el análisis de las ventas,
de cada detalle de los productos vendidos en los establecimientos.
Al final del año, nos dimos cuenta de que los peores
sabores eran el té verde matcha y la nata con adzuki.
Hoy en día, es fácil entenderlo porque puedes encontrar en cualquier parte del mundo
helado de té verde matcha, pero no encuentras en cualquier lugar
stracciatella como les gusta decir,
pistacho y la herencia italiana.
Por lo tanto, nuestra misión no es adaptar los sabores locales,
sino exportar la cultura italiana y la herencia.
Trabajar en mercados internacionales no solo significa conocer los gustos y los
beneficios de diferentes clientes, sino también tener que ver con muchos proveedores
diferentes, porque algunos de nuestros ingredientes no son italianos
aunque la experiencia sea italiana.
¿Cuánto afecta la exposición internacional
a vuestras elecciones con respecto a la cadena de suministros o materias primas?
No mucho, realmente.
No mucho, porque cualquier mercado en el que entramos comercialmente no
cambia la idea de abastecer los mejores ingredientes del mundo.
Intentamos enfocarnos en Italia pero, por supuesto, aquí no encuentras el mejor cacao
o el mejor café.
Desde el punto de vista de una cadena de suministro,
todo el abastecimiento de los ingredientes está concentrado en Italia.
Por lo tanto todo se distribuye aquí en Turín.
Hacemos una primera producción de limpieza, no el producto terminado.
Después distribuimos los ingredientes, los seleccionamos aquí, los controlamos aquí,
y en cada establecimiento de todo el mundo montamos la producción final.
Por lo tanto, tenemos helado fresco diario en cada tienda.
Por lo tanto, puedes ver que uno de los conceptos de nuestra heladería es tener
un laboratorio en cada establecimiento detrás del escaparate.
Así que cada mañana y cada día producimos el helado fresco allí, pero
todos los ingredientes se distribuyen desde Italia.
Por lo tanto, si abrimos un nuevo mercado, no cambiamos el abastecimiento de los ingredientes.
Planeamos el aumento de las necesidades que tenemos.
Así que necesitamos jugar con la agricultura primero para tener suficientes melocotones para
abrir las heladerías en Indonesia desde ahora hasta los próximos diez años.
Por lo tanto, estamos plantando ahora árboles para
la producción que tendremos desde ahora dentro de cuatro o cinco años,
pero es más la logística la que cambia que la cadena de suministro.
Necesitamos estar organizados para distribuir en Indonesia en vez de Hong Kong.
Y por supuesto, necesitamos hacer frente a todos los derechos de aduana, a
la oficina pública, la oficina pública local, estar organizados para conseguir etiquetas apropiadas.
Esos son los problemas burocráticos que tenemos.
Pero el verdadero problema es decidir cuántos árboles
plantaremos y qué tipo de estiércol usaremos.
Y justo para
terminar con una bonita historia, porque
he mencionado la agricultura y he mencionado que al final la cadena de suministro se basa únicamente en la agricultura.
Era el 2008 en aquel tiempo.
Todavía la empresa es bastante pequeña, pero en aquella época era muy pequeña.
Y comprobaba personalmente cada factura diariamente
solo intentaba entender las cifras.
Vale, entiendo.
Recuerdo este proveedor.
Recuerdo esta cifra.
Necesitábamos pagar a este banco, al otro banco, etc.
Verdaderamente, se gestionaba todo personalmente
En un cierto momento recibí una factura.
Mura Mura: nuestra granja, estiércol.
Para la gente que no sabe lo que es el estiércol, es caca de vaca.
7.500 euros.
Y esa era una cifra importante para nosotros.
Es decir, empezando de cero, solo unos años antes,
7.500 euros de estiércol era mucho.
Entonces llamé a Guido y le dije, escucha, lo siento, pero tenemos un problema.
Tengo una factura delante de mí de 7.500 euros de caca.
¿Lo entiendes?
Y Guido, realmente feliz, me dijo, sí, pero es una caca muy buena.
Y la pagué.
Pagué esa factura.
Para terminar y resumir, toda la cadena de suministro de basa en muy buena caca.
De acuerdo, muchas gracias.
Gracias a tí.
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