Hola, bienvenidos al MOOC "Internacionalización". Mi nombre es Jorge Tarziján, ingeniero comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile y MBA de la Universidad de Lovaina en Bélgica y Doctor en Economía y Estrategia de la Universidad Northwestern en Estados Unidos. Me desempeño como profesor titular de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Las dos estructuras más comunes y en las que creo que tenemos los principales desafíos en los tiempos que se vienen, son las que podríamos denominar: "Estructura centralizada o con cierto grado significativo de centralización", y las "Estructuras descentralizadas". Entonces, una de las decisiones que tenemos que tomar, al amparo del CEO Management, es si seguir una estructura más centralizada o una estructura más descentralizada. A continuación, vamos a tocar cada una de ellas, pero antes de profundizar un poco en este tema, me gustaría decir que lo anterior también está relacionado con otra gran decisión que tenemos que tomar a partir de CEO Management, y esa decisión tiene que ver con tener organizaciones más horizontales o tener organizaciones más verticales, fundamentalmente entre los miembros de una misma organización. Tanto la descentralización como la centralización tienen elementos positivos. ¿Cuál es la mejor? No hay una respuesta única y eso es lo interesante de esta discusión. Yo lo que quiero plantearles en estos minutos es cuando debiésemos privilegiar la centralización y cuando debiésemos privilegiar la descentralización, ¿y cómo lo voy a indicar? Esto va a estar dado, por supuesto, por lo que busquemos, y es tan válido y tan útil y tan correcto buscar una cosa como buscar la otra cosa, lo importante es que lo que busquemos lo hagamos en forma coherente y para hacerlo en forma coherente, ¿cómo lo vamos a argumentar? Nuestra estructura organizacional tiene que estar al servicio de lo que busquemos y no al revés, no en la otra dirección. ¿Cuándo debiésemos buscar mayores grados de centralización? Fundamentalmente, y esta es la palabra clave, fundamentalmente cuando la coordinación al interior de la organización sea muy importante. Centralización, si le queremos buscar una palabra fundamental, igual, coordinación. Para coordinar las actividades de una organización, para coordinar la obtención de sinergias, para coordinar la toma de decisiones entre distintos departamentos, requerimos algunos grados de centralización. ¿Cuánto mayor o cuánto menor el grado de centralización? Va a depender de cuánta coordinación requiramos. El mensaje que quiero entregar es que mayores necesidades de coordinación van a pasar en algún momento, al menos, por alguna necesidad de centralización de las decisiones. Por ejemplo, si queremos tener sinergia en Back office, queremos tener sinergia en canales de distribución, ¿queremos tener ventas cruzadas para tener sinergias de ingreso? ¿Queremos ocupar las mismas bases de cliente para vender distintos productos? Etcétera, etcétera. Todo eso requiere algún nivel de coordinación. Eso no se puede hacer en un ambiente puramente descentralizado y como requiere un nivel de coordinación, entonces, esto requiere algún nivel de centralización. Vamos a la segunda cara de la moneda. La segunda cara de la moneda es la descentralización, que también tiene beneficios muy importantes, a veces se topan con los costos y con los beneficios de la centralización. El principal beneficio de la descentralización, creo, tiene que ver con capacidad de respuesta más rápida, más ágil. Estructuras más centralizadas que requieren más coordinación, muchas veces tienen capacidades de respuesta algo más lentas. Cuando yo entrego autonomía, pero autonomía de verdad, a los distintos miembros de mi organización, cuando le entrego el poder de la toma de decisiones a los distintos miembros de mi organización, ahí estoy descentralizando, insisto, de verdad. ¿Por qué? Porque por ejemplo, yo quiero que ellos respondan muy rápido, con cambios que haya en el mercado, quiero que ellos respondan muy rápido a cambios en el medio ambiente, quiero que ellos respondan muy rápido a lo que esté haciendo la competencia. Quiero que al final del día ellos actúen como emprendedores, como si fueran su propio emprendimiento. Claro, pero si quiero que actúen como emprendedores, si quiero que actúen como si fuera su propio emprendimiento, efectivamente tengo que darle poder en la toma de decisiones, eso es lo que técnicamente se llama: "Descentralización". Yo creo que, efectivamente, cuando buscamos más coordinación tendemos a tener más centralización, cuando buscamos más toma de decisiones local rápida, intensa, más emprendimiento, tendemos a elegir la descentralización. Entonces, resumiendo, la principal tarea del CEO es fundamentalmente elegir qué hacer y qué no hacer, y junto con el qué hacer y qué no hacer, elegir, cómo coordinar las distintas actividades de la organización y cómo hacerlas más interdependientes, más complementarias, que es una palabra central en este argumento. En términos muy simple, complementario significa que uno más uno es algo mayor que dos, pero para llegar a ese uno más uno mayor que dos, el CEO Management tiene una tarea fundamental, que no solamente es juntar a los dos unos, que sería uno más uno igual dos, sino que a partir de juntar esos dos elementos, actividades, personas, como ustedes prefieran, tiene que ser capaz de generar algo adicional que la coordinación, que la integración, que la interdependencia entre ellos sea efectivamente capaz de generar algo adicional. Ese es el adicional del uno más uno más que dos, y esa es tarea fundamental del CEO Management. Y dentro de esto me gustaría pedirle, me gustaría recordarle, considerar las mega tendencias del mundo en que estamos viviendo y que seguramente vamos a seguir viviendo en los próximos años. Ver oportunidades, ver dónde están la oportunidades, muchas veces esto involucra olvidarnos de algunas cosas que hemos hecho, como se dice, "legacy", olvidando un poco el "legacy". Por ejemplo, los "marketplaces" que están apareciendo en muchos mercados distintos, pueden ser un estupendo canal de distribución para nosotros, que pueden fomentar la creación de muchas actividades que hoy día no somos capaces de hacer y probablemente no nos convenga hacer por sí mismo, pero sí nos convenga hacer en un escenario como el de los "marketplaces", etcétera. Y por último, ver las tendencias del mundo actual, que yo creo que un CEO Management no puede estar ajeno a tendencias en términos de sustentabilidad, salud, vida sana, envejecimiento, nuevos consumidores, regulaciones, respetar la libre competencia, respetar los gobiernos corporativos. Creo que son las nuevas tendencias que vienen y creo que los que van a tener más posibilidades de sobrevivir y hacer un aporte a la sociedad al final del día, que es lo que todos buscamos, van a ser las empresas que se preocupen más de estos temas y eso creo que va a ser bueno, no solo para las empresas, sino que también para los consumidores y en términos más generales, para la sociedad.
