[MÚSICA] E como que isso se materializa no dia-a-dia, porque essas reuniões de planejamento,
essas coisas, têm alto risco porque tem empreendedor que ainda está sendo formado, ainda está amadurecendo, que gosta muito de planejar, gosta de fazer os planejamentos, gosta de desenhar muita coisa, mas tem uma frase do Peter Drucker, que o Satya Nadella, que é o presidente da Microsoft usa muito, que ele fala: Cultura como estratégia no café da manhã. A cultura mata a estratégia todo dia. Uma cultura boa você quase que não depende. Você tem muito empreendedor que só quer planejar, quer fazer o plano: Eu vou entregar isso, fica sempre no futuro e a entrega não acontece tanto ou então faz o planejamento e depois de mês, dois meses, morre. Isso acontece muito quando você desenha ou desenho de cultura, missão, visão, valores e coisas assim ou até mesmo o planejamento estratégico. Muitos de vocês já devem até ter passado isso. Como é que você faz para reforçar a cultura no dia-a-dia, esse reforçar a gente volta: cultura vem do termo cultivar. Então, é realmente plantio constante e consistente. E existem quatro pontos que eu gosto assim para reforçar a cultura de uma empresa, para construir uma cultura mais sólida e fazer com que ela permeie as decisões do dia-a-dia de todo mundo. A primeira delas é fazer revisão mesmo: a cada seis meses, um ano, sentar o time de novo, mandar o mesmo questionário, olhar para a cultura e falar: A gente, está correspondendo? A gente está realmente seguindo os nossos valores? A nossa missão está fazendo sentido? Eu realmente penso na minha missão quase todo dia aqui? Isso está no nosso coração todas as nossas decisões? Essa primeira revisão é superimportante. Quase ninguém faz. A cultura acaba sendo negócio para inglês ver: você coloca na parede, fica bonitinho, mas não permeia a decisão da organização. O segundo ponto é fazer avaliações de desempenho, mas avaliações dos funcionários mesmo, juntar o gestor, o funcionário faz uma autoavaliação, depois o gestor faz uma avaliação e na avaliação de desempenho ou qualquer avaliação semestral, anual, analisar como é que está o alinhamento com a cultura? As atitudes desse funcionário ou dessa funcionária estão alinhadas à cultura da empresa? Está alinhado à missão, ele está seguindo a missão? E aà diálogo sincero: Olha, eu não acho que você está agindo de acordo com a missão quando você faz isso, isso, isso. Porque tem que lembrar que cultura está nas pessoas que compõem a empresa. Então, quando você tem uma cultura muito falha, as pessoas não absorvem ou até mesmo, quando as pessoas não absorvem no dia-a-dia, você vai dissolvendo a cultura. Nunca é um rompimento zero um assim, nunca é binário, é sempre uma dissolução, quando você viu, você perdeu a cultura. Essas avaliações ajudam a renovar e até alinhar, afinar pouco a postura dos funcionários e das funcionárias no dia-a-dia. Então isso é bem importante. Terceiro ponto que a gente vai colocar no link, o melhor portal para isso você vai achar referência de todas as empresas que são os company handbooks, que são os guias de como funciona, culture codes, alguns chamam de culture codes ou culture handbook. É como se fosse o livrinho da organização, da cultura da organização. O mais famoso é da Valve, que é de jogos, que eles têm como se fosse um livro de historinhas mesmo falando: Olha, aqui na empresa, a gente faz isso, isso, isso. Se você quiser ficar sabendo de alguma coisa, você vai fazer isso, isso, isso. Na hora de tomar essa decisão, a gente prefere que você faça assim e não assado. Então, há todo passo a passo aà de como trabalhar nessa organização, o quê que a gente acredita, como a gente faz, como a gente toma decisões. Então é livro mesmo que é entregue para os funcionários no primeiro dia. E aà o handbook dialoga pouco com a estratégia de onboarding, que é, onboarding é muito difÃcil de traduzir, mas é pouco a recepção de novos funcionários ou funcionárias. É quando você recebe novo funcionário. No caso da Valve e de outras empresas, eles recebem esse guia de como é trabalhar aqui. Na Apple você ganha kit superlegal que vai contando uma história de como é trabalhar na Apple, você vai ganhando monte de reforços culturais mesmo. A cultura lá é reforçada nesse momento de entrada e os handbooks ou esses materiais de entrada são muito, muito bons para alinhar a cultura de uma organização e por último são as reuniões semanais ou quinzenais. Eu gosto muito de reunião semanal. Faz uma reunião semanal, junta toda a equipe, reunião pé para não tomar muito tempo, reunião de cinco, dez minutos só para alinhar: o quê que estamos fazendo, o quê que está acontecendo, o quê que está tendo problema, nossa missão está fazendo sentido, há algum ponto que a gente não está fazendo nenhum alinhamento com os nossos valores, há atitudes que a gente está fazendo que não bate com os nosso valores. Então, são esses quatro pontos: revisões da cultura, avaliações das pessoas, o handbook para novos funcionários ou funcionárias e reuniões semanais, reuniões curtinhas só de alinhamento para ver se está tudo consistente. Eu acho que, se você colocar isso no dia-a-dia da sua startup, se ela estiver nesse estágio já precisando disso, você começa a sentir muita diferença, você começa a sentir maior participação e maior engajamento mesmo das pessoas nesse sonho e ser sempre aberto. Deixar um formulário anônimo para as pessoas colocarem feedback, contribuÃrem, até para enviar elogios. Tudo isso faz parte do reforço dos valores de uma empresa, da cultura de uma empresa. A cultura é pensada, é planejada, mas ela se materializa nesses esforços diários, especialmente na liderança, todas as atitudes da liderança mostrando: Olha, é nisso que a gente acredita e é isso que a gente faz. Eu espero que vocês tenham gostado, eu espero que essa discussão ajude a melhorar a gestão das startups de vocês e fazer com que cultura realmente faça parte do dia-a-dia da empresa de vocês. Muito obrigado! [MÚSICA]
