[MÚSICA] Esse é o momento de escalabilidade e muita coisa muda. Muita muita coisa muda. Primeira coisa que muda é essa lógica da operação. Pensa, tem cálculo que uma autora escreve sobre escalar startup que ela fala: Quando você tem duas pessoas na empresa, você tem a possibilidade de fazer uma só reunião, que é uma com a outra, quando você tem três, o número de possibilidades de reuniões aumenta, quando você tem dez, esse número de possÃveis reuniões já aumenta para caramba, porque a pessoa A pode falar com a pessoa B, C, D, E, F, a pessoa B pode, então, é exponencial esse número de reuniões possÃveis e isso acontece. Então, se fala que você perde muita velocidade na operação porque você começa a precisar de mais reuniões para comunicar, precisar de mais mecanismos para fazer com que a mensagem chegue em todo mundo e precisar de mais práticas e rotinas para fazer a operações funcionar direitinho. Então, para fazer com que o projeto desenhado pelo presidente ou pela presidente chegue lá na base de operação, nos analistas, nos desenvolvedores ou desenvolvedoras da base, exige nÃvel de processo muito maior, o que antigamente era uma pessoa conversando com outra. Então, a operação muda, o número de áreas começa a aumentar, você começa a ter que dividir para conquistar, você começa a ter que ter mais áreas, mais divisões funcionais, se você tiver pego investimento, você vai ter centro de cursos, você vai ter que ter nÃvel de controladoria financeira maior. Então, a operação fica muito mais burocrática, muito mais lenta, e, muitas vezes, muito mais difÃcil mesmo até para adaptação de grandes talentos. Uma outra coisa que acontece quando você tem ganho de escala é a imagem relacionada a sua tomada de decisão. Quando você tem uma decisão errada e você está pequenininho, ninguém reclama ou quem reclama é um público controlável. Quando você está numa escala dessas empresas, vamos pensar Nubank, 99taxis, iFood, essas empresas que já são bem maiores, você toma uma decisão errada,um gestor faz um comentário errado, alguém pratica algum ato ruim dentro da empresa, algum funcionário ou funcionária sai da empresa e joga no ventilador algum problema interno que acontecia e que à s vezes não acontecia ou que acontecia mesmo. Tudo isso espalha de jeito muito mais rápido quando você está numa situação de escala. Então, o nÃvel de risco muda muito. O risco de uma tomada de decisão errada, ele começa a se tornar maior, mas, ao mesmo tempo, você ainda tem que continuar inovando. Então, começa a ficar o pessoal fala que você começa a ter duas asas de avião para gerenciar, uma asa meio que de operações e de funcionalidade concreta para não ter erro e uma outra asas de permitir a inovação, garantir que o modelo ainda se renove. E aà você pensa nisso num estágio onde qualquer decisão errada vai para o ventilador ou tem problema. Então, a estrutura das decisões para evitar o risco de fazer alguma besteira, ela acaba se tornando mais complexa, ela acaba se tornando mais difÃcil, acaba demandando outras figuras. Então, muitas vezes, você começa a ter que ter uma agência de relações públicas para cuidar não só da comunicação, mas também dos problemas de risco, imagem, crise, gerenciar crise de imagem, por exemplo. Então, esse é dos desafios e terceiro desafio é priorização. Eu lembro quando eu estava começando no universo de startup, a gente via produto ruim, a gente falava: "Nossa, essa startup é muito ruim. Ela podia implementar isso, isso e isso e não está fazendo nada". E aà quando eu comecei a ver o backstage das grandes startups, das que, possivelmente, recebem muitas dessas reclamações, você percebe que tem uma montanha de priorização para ser resolvida. Então, não é sobre: "Nossa, tal pessoa é incompetente demais para fazer". É que existe uma montanha de priorização e uma montanha de complexidade para ser feita e à s vezes a ordem da priorização começa a atrapalhar até a sua decisão. Você começa a ter uma lista de priorização, você não sabe qual prioridade você dá para cada item, você não sabe como fazer e isso vai exigindo uma profissionalização da gestão de falar: "Olha, não, eu tenho que priorizar isso, isso tem que ser feito". Eu estava conversando com fundador semana passada, tem exercÃcio também de orgulho de deixar o orgulho de lado e: "Olha, vou tomar uma decisão ruim, vou priorizar uma coisa de operação e abrir mão talvez de uma coisa que eu acreditava muito, mas que na minha lista de priorização tinha que fazer isso". Então, essas decisões relação à priorização, elas se tornam mais difÃceis e é uma montanha de priorização que você tem que fazer. Uma história bem famosa, isso aà é Grécia antiga que é da espada de imperador que ele ficava num trono e ele não se mexia, ele não conseguia tomar nenhuma decisão. E aà todo mundo reclamava dele, que ele não fazia nada, ele não se movimentava, ele não se melhorava e ele vira para essas pessoas que reclamavam e falava: "Então, vem para o meu trono". E aÃ, quando a pessoa vai para o trono, a pessoa olha para cima e tem uma espada super afiada apontando para ele e essa espada está num fiozinho super frágil que reverbera com os comentários e as reclamações e problemas maiores que acontecem ali na corte. E essa história, ela fala sobre isso, que muitas vezes quando você é o lÃder, você está sendo cercado por uma fragilidade muito maior que as pessoas não enxergam que qualquer decisão errada pode fazer com que essa espada, esse fiozinho se rompa e essa espada caia em cima de você. E é só quando você empreende, só quando você vai para o backstage, só quando você lidera uma operação grande que você percebe que grandes lÃderes de grandes projetos estão sempre com uma espada cima deles. Se eu não me engano, a história se chama "A Espada de Dâmocles" e fala muito sobre isso, sobre a fragilidade de uma operação complexa. Ela envolve número muito maior de fatores e qualquer errinho é muito mais fatal do que parece, então, por isso, muitas empresas parecem ser até mais lentas do que a gente acha, mas sempre dá para mudar, sempre dá para criar uma cultura legal. Por fim, você tem algumas práticas para lidar com essa escalabilidade. Eu não gosto do "criar regras" para tocar a escala, porque tem muita gente que fala: " mas você tem que usar scrum. Scrum é uma ferramenta, não, todo mundo tem que usar scrum". Mas à s vezes tem time que não gosta de usar scrum. " você tem que usar qatar, você tem que usar kanban, você tem que usar as práticas da escola japonesa de qualidade, você tem que..." Tem consultor para tudo, tem especialista para ditar regra para tudo, mas o importante é que o CEO ou a CEO entendam que é ele e a empresa ou ela e a empresa, eles tem que se reunir e pensar como todo: "Cara, o que é que funciona para a gente e o que é que não funciona". Mas algumas ferramentas, você tem a prática do scrum, que é composto de prática para garantir operação, geralmente é utilizado time de tecnologia e a gente vai ter algumas aulas aqui desse curso sobre scrum. Tem a estratégia de contratar um gestor ou uma gestora de produto, o product owner ou product manager, que são figuras que cuidam do produto de uma maneira transversal. Eles dialogam com todas as áreas funcionais e cuidam de garantir alinhamento do produto todas as áreas, garante velocidade, garante melhor comunicação, é o mais atento a priorização quando ele vê toda essa complexidade, então são figuras muito focadas em dominar complexidade. Elas não mergulham em nenhuma das áreas funcionais, mas elas permeiam todas as áreas para garantir velocidade e celeridade. Eu gosto muito do uso do kanban, que é quadro visual. Kanban significa, no japonês é sinalização, é quadro visual mesmo, coloca na parede do, doing e done. O que tem que ser feito, to do, o que estamos fazendo, doing, e o done é o que já foi feito. Nessa parede, toda semana, reune a equipe e olha para o kanban, pergunta o que é que não está dando certo, o que é que está sendo feito, o que é que tem que fazer. Eu acredito que muito que o papel de bom gestor ou gestora é realmente chamar atenção do que tem ser feito, é lembrar da priorização do dia-a-dia, é fazer com que as pessoas sejam realmente mais produtivas, e ser produtiva, pelo menos ao meu ver, é muito o que você faz naquela hora que você não está fazendo nada. É aquela hora que você podia está fazendo alguma coisa, mas você: " não tem nada para fazer, vou ver uma TV, vou ficar aqui no Facebook no trabalho, vou fazer outra coisa". Porque você negligenciou alguma priorização que poderia ter acontecido. O bom gestor é aquele que consegue fazer com que as equipes tenham to do, uma lista de entregáveis constante e com uma carga suficiente para mantê-los uma produtividade, uma operação boa. No começo de uma startup, você tem perÃodos que você vende muito, depois você não vende nada e ficam no limbo. Quando você está escala, você vivencia isso e os limbos à s vezes eles são até maiores e bom gestor é aquele que, no momento do limbo, ele consegue: "Olha, não, tem outras coisas para fazer, tem aquele produto que a gente ficou de desenvolver". É aquele gestor que olha muito para a lista de priorização e consegue fazer com que o to do, doing e done aconteça constantemente. Então, escalabilidade é um desafio, é um grande problema e bons gestores, eles ajudam a fazer com que a produtividade aconteça e corra bem. E outro ponto de escalabilidade, é o ponto final da aula, é que, e as próximas aulas vão ser muito sobre isso, é o impacto da escalabilidade na cultura. Pensa monte de gente diferente entrando na organização e culturas diferentes, jeitos de tomar decisão diferentes e você tem que absorver um corpo de novas pessoas. Nesse momento, é momento que muita gente perde o controle. Tem uma história bem famosa que é da Zenefits, lá dos Estados Unidos, que eles vendiam como se fosse pacote de seguros e benefÃcios e a Zenefits, ela cresceu muito, muito mesmo, estava valendo centenas de milhões de dólares, só que estava contratando cerca de 10, 20 universitários e universitárias toda semana. Quando batia a meta de vendas, eles tinham a cultura de beber uma dose de vodka. E aà começaram a bater três, quatro metas de venda todo dia e aà você pensa na cultura de festa que aquilo virou. Eles criaram uma cultura de festa que perdeu o controle e essa cultura de festa transbordou no dia-a-dia. Os gestores não conseguiram controlar a operação, a decisão da operação começou a ficar muito na conta das pessoas e as pessoas começaram a hackear o sistema. Começaram a vender produto ruim, começaram a enganar os clientes, começou a criar uma cultura até de enganação dos clientes internamente. Na hora que funcionário ou funcionária sai extressado, aconteceu isso, jogou no ventilador, começaram a investigar a empresa, começaram a descobrir muito mais problemas, começou a descobrir esses problemas até de assédio e outros problemas ligados a essa cultura de festa e falta de controle e a Zenefits praticamente quebrou, fazendo com que o CEO fosse chutado para fora e colocado um CEO profissional no lugar. Isso é você não saber escalar. É você absorver muita gente e criar práticas culturais que não condizem e perder o controle da empresa, fazer com que uma cultura ruim transborde e se torne decisões ruins, se torne práticas ruins com o cliente e aà acabou a empresa. Então, quando a gente fala de escalabilidade, a gente fala sobre controlar crescimento, sobre controlar produtividade, sobre controlar cultura, e se você não é atento a isso, se você não tem práticas boas, você se perde nesse jogo. Espero que vocês tenham gostado e obrigado. [MÚSICA]
