Responsable de más del 50% de la riqueza global, la empresa familiar tiene un rol prominente en la generación de puestos de trabajo, innovación y progreso en todas las sociedades. Pero ¿qué diferencia a una empresa familiar?, ¿En qué medida tiene implicaciones para los profesionales que la componen? A través de este curso, aprenderemos a leer la globalidad de una organización familiar así como a evaluarla. Este curso está diseñado para ayudarte a entender lo complejo de gestionar empresas familiares debido a las dinámicas que se generan por el solape entre empresa y familia y por tanto introduciendo desorden entre sí. También pretende proveer de herramientas para generar orden en la empresa familiar dadas esas dinámicas particulares. Este primer curso provee de las herramientas necesarias para gestionar la creciente complejidad de la empresa familiar de generando sistemas de orden que permitan absorber esa complejidad. Este curso representa la base para entender la empresa familiar desde una mirada sistémica y por tanto holística. A partir de esta mirada se puede profundizar más en aspectos relacionados a modelos de empresa familiar y al rol que jugamos individualmente dentro de este sistema complejo de interacciones y relaciones. Si estás interesado en profundizar más en el tema, te recomendamos realizar el segundo curso "Modelos de empresa familiar: del capitán al grupo inversor" https://www.coursera.org/learn/modelos-de-empresa-familiar, en el que se requieren los conocimientos ofrecidos en este primer curso y que nos permite hilar más fino aplicando la teoría del modelo de riesgo estructural, abordado en este curso, de forma más precisa, es decir, dependiendo del modelo de empresa familiar que veremos está condicionado por el modelo mental de la familia empresaria.
Evolución de enfoques de la gestión en EF
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Del curso dictado por ESADE Business and Law School
La gestión en la empresa familiar
57 calificaciones
ESADE Business and Law School
57 calificaciones
Curso 1 de 3 en SpecializationEmpresa familiar: gestión, dirección y sucesión
De la lección
La gestión en la Empresa Familiar
Conoce a los instructores
María José ParadaCo-Directora
Family Business LAB
Alberto Gimeno SandigCo-Director
Family Business LAB
[MÚSICA] [MÚSICA] Como hemos visto en la unidad anterior,
definir qué es una empresa familiar no es tarea fácil.
Tampoco lo ha sido concretar qué significa gestionar la empresa familiar.
Ha sido un proceso de acumulación de conocimiento y de experiencia
que se ha generado durante los últimos 30 años.
Inicialmente el estudio de la empresa familiar se aborda
identificándola como problemática.
Se ve a este tipo de organización como una organización conflictiva
porque surgen problemas en las relaciones entre los dos sistemas que intervienen
que you hemos visto antes, entre la familia y la empresa.
El mensaje principal solía ser, si usted tiene una empresa familiar va
a tener problemas porque la empresa familiar es problemática.
Pero este es un planteamiento excesivamente simplista.
El que no es que la empresa familiar lleve los problemas en su ADN sino que estos
aparecen cuando no se gestionan bien las relaciones entre familia y empresa.
Lo mismo pasaría con una empresa cotizada con accionariado disperso si el primer
ejecutivo solo se ocupara de gestionar la empresa sin poner atención a la,
gestionar las relaciones con la propiedad.
Eso significaría no tener en cuenta a los accionistas privados,
a los gestores de fondos, a los banqueros de inversión
ni a las agencias que influyen y determinan a estos líderes de opinión.
Esta empresa tendría problemas, pero no porque la empresa cotizada sea
problemática sino porque el gestor no ha gestionado correctamente las relaciones
con la propiedad, es decir, ha habido ausencia de gestión.
Lo mismo ocurre en la empresa familiar.
A partir de aquí aparecieron estudios que
identificaban que los problemas surgían en el momento de la sucesión.
Por lo tanto el planteamiento es, dado que los problemas surgen cuando entra la
sucesión, la solución cuál es, hay que planificar la sucesión.
Este planteamiento funciona con una serie de implícitos, es decir, que funciona
correctamente si se da una serie de circunstancias que son las siguientes,
primero, que vamos a poder anticipar lo que va a ocurrir en el entorno y que,
por lo tanto, como lo podemos anticipar, podemos prever las respuestas y las
podemos planificar, las respuestas que va a dar esta organización.
Pero la realidad lo que indica es que cada vez es más difícil anticipar lo que va
a ocurrir, por lo tanto, planificar también cada vez es más difícil.
Implícitamente, el planteamiento de la planificación de la sucesión también
pone el foco en la continuidad, es decir,
en la sustitución de un director que va a hacer lo mismo que el director anterior.
Pero un buen sucesor no tiene por que ser alguien que mantenga la línea del pasado,
sino que en muchas ocasiones es alguien que lo que hace es introducir cambios,
en la estrategia, en la organización o incluso en el modelo de negocio
para responder a los nuevos retos que tenga esa organización.
Otro implícito es que la sucesión es un hecho puntual en el tiempo, por lo tanto,
que se puede planificar esa sustitución.
Hay un momento en que una persona deja una posición y otra persona la incorpora.
Pero la realidad es que la sucesión es un largo proceso en el que ambas
generaciones o ambas personas conviven un largo tiempo.
La segunda corriente you es más sofisticada y tiene que ver con la
creación del protocolo.
En este caso el foco dónde se puso, se puso en el desorden que emerge en la
empresa familiar y que, por lo tanto, para poner orden lo que hay que hacer es crear
reglas que fijen las dinámicas entre las relaciones entre la familia y la empresa.
Se define así quién puede trabajar en la empresa,
qué estudios hacen falta para acceder a un cargo directivo, qué valores tiene la
empresa, cómo se va a gobernar, quién tiene derecho a tener propiedad, etcétera.
Además de la tranquilidad por la sensación de control,
este planteamiento tiene una serie de ventajas.
Permite que se abran debates y conversaciones al seno de la familia que
antes eran tabú y de alguna forma las invita a llegar a acuerdos, ¿no?
Pero tiene limitaciones dado que estos acuerdos tienden a construirse
en base a los socialmente deseable, es decir,
lo que de alguna forma es estético y lo que se supone que deben acordar.
Y quizá los aspectos más fundamentales que tienen que ver con las pasiones,
con las ambiciones personales, con los intereses,
muchas veces quedan escondidos y you emergerán en el futuro.
Los miembros de la familia también tienden a pensar que tienen un poder mayor del que
realmente tienen.
Es decir, que su empresa puede hacer cosas que a la hora de la verdad será imposible
de hacer por condicionantes externos o porque se habrán marcado objetivos
demasiado pretenciosos.
En definitiva,
el funcionamiento de un sistema social no se puede definir solo a través de reglas.
Es como pensar que el tráfico se va a limitar porque haya un letrero que ponga
120 kilómetros por hora y haya una regla que genere esa limitación.
Pues no necesariamente eso va a definir los comportamientos.
Con el tiempo se incorpora un tercer enfoque que va, que tiene que ver con la
idea del gobierno y, por lo tanto, este enfoque lo que busca es la creación de
órganos y sistemas de gobierno donde se puedan tomar las decisiones.
Si, hay decisiones que no las podemos anticipar, y no las podemos protocolizar,
lo que tenemos que definir es en qué órgano se tomará cada tipo de decisión.
Por lo tanto, pone menos énfasis en la planificación y la protocolización
y se centra más en la decisiones del día a día.
Aquí surge una institución importante que es el consejo de familia.
Y el consejo de familia como instrumento para construir esa cohesión familiar.
El reto es definir cómo se toman las decisiones en esa estructura de gobierno.
¿Cuál es el riesgo de este enfoque?
El riesgo de este enfoque es que estas estructuras
de gobierno que se crean acaben siendo más ceremoniales que funcionales.
Y que realmente no se tomen realmente las decisiones a través de esta
estructura de gobierno.
Un cuarto enfoque pone el foco en la comunicación.
Es decir, la falta de comunicación se identifica como la fuente de
los problemas, por lo tanto, hay que trabajar en la comunicación en la familia.
Los partidarios de esta corriente lo que defienden es que la familia debe aprender
a tener conversaciones difíciles, sobre todo aquello que atañe a la empresa.
Por ejemplo, que un hijo le plantee a su padre cómo quiere que sea la herencia,
o que un hermano le diga a otro que no está haciendo bien su trabajo,
esto es una conversación difícil.
En definitiva, se trata de ver cómo una familia es capaz de resolver conflictos y
manejar esos temas que realmente son de alta sensibilidad.
El problema de este enfoque o la limitación de este enfoque es que cuando
se analiza la gestión desde el prisma de la comunicación,
se acaba teniendo una acción muy parcial, you que se pone el foco en la comunicación
familiar y con frecuencia se deja de banda las necesidades de la compañía.
Como hemos visto,
cada uno de estos enfoques tiene ventajas y tiene inconvenientes en su aplicación.
En la introducción comentábamos que gestionar la empresa familiar es poner
orden y el orden tiene que ver con todos estos aspectos, tiene que ver con entender
la problemática, tiene que ver con planificar la sucesión, tiene que ver con
establecer protocolos, tiene que ver con definir órganos de gobierno y,
lógicamente, tiene que ver con cuidar la comunicación.
De aquí en adelante vamos a darle una coherencia interna a todos estos aspectos,
vamos a incorporar otros nuevos para poder entender y gestionar la empresa familiar.
Y para ello vamos a utilizar un esquema básico que es la teoría de sistemas.
En el próximo módulo nos centraremos en él.
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