[AUDIO EN BLANCO] Hola, en esta clase vamos a ver los patrones del cambio organizacional. Primero, las organizaciones van co-evolucionando con el entorno que está en permanente cambio. Tal como dijo Michael Porter, que es uno de los profesores más connotados a nivel en estrategia en el mundo, las industrias y los países en general van evolucionando en forma dinámica y en función de decisiones anteriores. Es decir, las capacidades adquiridas en el pasado determinan el contexto estratégico del futuro. El principal objetivo estratégico de una organización es poder adaptarse a este entorno que está en constante cambio. El problema es que los recursos, las estructuras y las capacidades son costosas de desarrollar y poder cambiar. Para poder adaptarse, las organizaciones buscan congruencia entre cuatro elementos que son críticos. A nivel formal, existen tareas y procesos organizacionales y las mismas organizaciones tienen una estructura bien definida. A nivel más sutil, existen personas y existe una cultura organizacional que también va moldeando y afectando el comportamiento del interior de esta organización. Gradualmente, las organizaciones se adaptan a su entorno. Van generando rutinas organizacionales y van formalizando sus procesos a medida que empiezan a crecer. A nivel de las personas, nosotros aprendemos y desarrollamos habilidades que nos permiten hacer de mejor forma nuestro trabajo. A nivel de la cultura, se empieza a generar una cultura que es distintiva y que afecta cómo las cosas se hacen en esa organización. Y finalmente, a nivel de la estructura organizacional, empiezan a aparecer jerarquías y burocracias para poder administrar la misma complejidad que va generando la organización a medida que crece. Estos cambios graduales, sin embargo, son interrumpidos por breves períodos revolucionarios que es lo que dice la teoría del del equilibrio punteado del cambio organizacional. Por ejemplo, volviendo al ejemplo de Nokia, cuando esta empresa producía artículos de goma o cable probablemente en forma gradual iba haciéndolos cada vez mejor, cada vez más baratos, los cables les salían mejor, las botas era más cómodas. Sin embargo, en un breve período de tiempo, hubo un cambio revolucionario que hizo que cambiara esta empresa de producir botas de goma y cables a producir teléfonos. Y una vez, nuevamente, que ya se ponen a producir teléfonos empiezan los cambios graduales y podemos ver que una y otra vez van disminuyendo el tamaño de los aparatos, van aumentando las funcionalidades pero son dentro de cambio graduales dentro de una misma familia de productos. Cuando existe un cambio que es revolucionario, la inercia organizacional dificulta la adaptación de la organización. En particular porque la rutina, la forma en la que está acostumbrada la organización a hacer las cosas es difícil de modificar. Las mismas personas les cuesta, nos cuesta aprender técnicas nuevas o cambiar de competencia. A nivel cultural, existe una aversión al cambio al cambio generalizado. especialmente, y esto es realmente crítico, en las empresas que les ha ido bien. Si nos está yendo bien, ¿para qué cambiar? Y por último a nivel de las estructuras organizacionales las mismas jerarquías son difíciles de cambiar porque la gente que está a cargo de esas jerarquías no quiere dejar el poder y empiezan lo que son los conflictos políticos al interior de la organización. Los problemas que tuvo Nokia para poder posicionarse en el mercado de los smartphones siguen bastante bien este patrón. A nivel estratégico, la empresa estaba muy bien posicionada a nivel del mercado de los teléfonos básicos pero no sabía bien cómo poder responder a esta amenaza de los teléfonos inteligentes a pesar de que tenía la tecnología. Eso produjo un evidente choque entre las personas que preferían dedicarse al mercado más masivo o la gente que quería empezar a destinar recursos hacia el mercado de los smartphones que era más sofisticado. Las mismas personas al interior de la organización, existía fastidia, desidia, lucha de poder, por ejemplo, los desarrolladores del sistema operativo del celular existían dos grupos, unos que querían mejorar el sistema actual que tenían los teléfonos llamado Symbian y otro que quería generar un sistema operativo totalmente nuevo llamado Meego. Ambas facciones competían por recursos dentro la organización, lo que llevaba a que en el nivel de las personas existieran roces y luchas. A nivel cultural, existía una auto complacencia quizás una arrogancia y una falta de un sentido de urgencia para poder reaccionar. Las empresas tienden a minimizar la amenaza, sobre todo cuando han sido tan exitosas en el pasado, como era Nokia hasta el año 2007. Y, finalmente, a nivel de la estructura el aumento de la burocracia hizo que cualquier tipo de proceso de cambio tuviese que pasar por distintos niveles de jerárquicos para ser aprobados lo que a su vez retroalimentaba el efecto de que la organización se moviese cada vez más lento y no fuese capaz de reaccionar ante esta amenaza. ¿Cuál es el mensaje que les quiero dejar? Los problemas organizacionales son muchas veces más importantes que los problemas tecnológicos. En el caso de Nokia, esta empresa gastaba 6000 millones de euros en investigación y desarrollo al año, aproximadamente un 30% de toda la industria. Incluso tenía un prototipo de un tablet el año año 2005, cinco años antes que Apple lanzara su iPad. La tecnología estaba organizacionalmente la compañía no fue capaz de explotarla. Y aquí hay un par de frases de quien era el diseñador jefe de Nokia durante esos años que, efectivamente, se quejaba por los problemas que eran organizacionales. Los diseñadores pasan más tiempo peleando por políticas internas que diseñando. Y esta es mi frase favorita, dicha por el jefe de la división de Smartphones cuando le preguntaron por qué no se cambiaba a la plataforma de Android de Google que era una plataforma abierta de sistema operativo y él dijo, cambiarse a Android es como el niño que se orina en los pantalones buscando el calor en invierno. Ese tipo de arrogancia y complacencia fue lo que últimamente terminó afectando negativamente a la compañía. Los cambios, para poder administrar bien cambios revolucionarios y evolucionarios se requieren organizaciones que son ambidiestras, es decir, que son capaces de explotar las oportunidades existentes y al mismo tiempo poder explorar nuevas oportunidades que les vayan a asegurar el futuro a esa organización. Para poder manejar esta tensión que existe entre explotar productos existentes y explorar nuevos se requieren de estructuras flexibles unidades autónomas e innovadoras. Pero esto es difícil, ya que a veces se debe destruir lo que hizo la empresa de exitoso en el pasado para proyectarla hacia el futuro. Si nosotros vemos a nivel de los cuatro elementos críticos, proceso, estructuras, persona, se requieren distintos tipos de actividades cuando se está en la fase de explotación que cuando se está en la fase de exploración. A nivel de los procesos cuando se están explotando se empiezan a formalizar los procesos, las innovaciones son incrementables, hay un foco en los costos. Queremos hacer todo más barato y generar utilidades. Cuando se están explorando nuevas oportunidades, los procesos son poco estructurados, las innovaciones son radicales y hay un foco fuerte en el crecimiento y en la generación de nuevos productos. A nivel de la estructura, cuando se está explotando, empieza a aparecer las jerarquías. Cuando se está explorando, sin embargo, se requieren de estructuras que sean más flexibles para poder ir a distintos en busca de nuevas oportunidades. A nivel de las personas, cuando se está explotando, existe una mayor especialización, un foco en la gestión de operación, en el control de la gestión, en los procesos. Sin embargo, esas personas para poder descubrir nuevas oportunidades necesitan una diversidad de habilidades y necesitan también de equipos multidisciplinario. Finalmente, a nivel cultural, cuando se está explotando hay un foco fuerte en la eficiencia, en la calidad y en la atención de los clientes. Al revés, cuando se está explorando, se requiere un espíritu emprendedor y poder asumir riesgos. Los romanos tenían un dios llamado Jano que era el dios de los comienzos y las transiciones. Jano, de ahí viene la palabra enero. Janus, January en inglés janeiro en portugués era el dios que transitaba entre un año y otro. Una característica fundamental de este dios es que tenía dos pares de ojos uno para atender los productos del pasado, para mirar el pasado y otro para innovar mirando hacia el futuro. Es precisamente esa la característica que se necesita de los gerentes que son capaces de administrar las organizaciones ambidiestras. Por un lado están mirando lo que está sucediendo en el pasado, lo que ha hecho la empresa exitosa pero al mismo tiempo están constantemente pensando cómo poder proyectarla hacia el futuro.
