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Según la escuela de pensamiento el posicionamiento estratégico,
las ventajas competitivas de una organización
están determinadas por las características de la industria.
Y sólo algunas posiciones dentro de la industria generan
ventajas que son competitivas.
El modelo más usado para poder analizar la estrategia de una firma desde el punto del
posicionamiento estratégico, es el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
En particular dice que,
hay cinco fuerzas que determinan la ventaja de una organización.
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En primer lugar, está el poder de negociador de los proveedores.
Si tú tienes una empresa con proveedores que tienen mucho poder de negociación,
probablemente no estés en una industria o un posicionamiento
que sea muy estratégico.
También analiza la amenaza de nuevos ingresos y la competencia
de posibles nuevos entrantes al mercado, si tú estás en una organización o en
una industria dónde es muy fácil entrar a competir probablemente tú
no estés en una posición que sea muy sustentable en el largo plazo.
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A nivel de los compradores.
también hay que analizar el poder negociador de los clientes.
Por ejemplo, si tus compradores por el tamaño que tienen tienen mucho poder
sobre ti, probablemente no estés en una posición que sea muy adecuada.
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También hay que analizar los productos sustitutos si lo que tú,
la organización está produciendo es fácilmente sustituible o pueden aparecer
otro tipo de productos que cumplen la misma funcionabilidad o servicio que sean
sustitutos, probablemente no estés en una muy buena posición.
Y finalmente,
hay que analizar internamente ¿cuál es la competencia dentro del sector?
Y la rivalidad entre los distintos competidores.
Si existe mucha competencia, muchas guerras de precios,
probablemente alguna de esas compañías va a dejar de existir,
puede que sea la organización de ustedes o no.
La generación de la estrategia desde el punto de vista del posicionamiento,
se basa en la generación de tres estrategias que son genéricas.
Una estrategia es la de liderazgo en costos,
otra es la diferenciación y por último existe una estrategia de especialización.
Uno perfectamente puede utilizar este esquema para poder
analizar distintas compañías.
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Por ejemplo, Chile es un país que produce cobre
y el producto cobre de repente la gente lo va a comprar en función del precio.
¿Cuál es la estrategia de una empresa que produce cobre?
Producir de la forma más barata posible,
es una estrategia o puede haber un efecto de diferenciación.
Probablemente los mismos productores de autos tienen los distintos tipos de
automóviles para atender a distintos tipos de mercado y los van diferenciando en
función de su prestaciones, kilometraje, capacidad, tamaño, precio, etcétera.
Y por último también está la estrategia de poder convertirse en un
proveedor especializado, yo puedo especializarme tanto a nivel de costo
como puedo especializarme a través de la generación de producto que son claramente
únicos y yo soy el único que tiene las capacidades para poder realizarlo.
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A continuación quiero hacerles una pregunta,
el sistema operativo Windows que funciona en la mayoría de los PCS ¿en cuál
de estos cuadrantes lo categorizarían ustedes?
¿Es el sistema operativo más barato?
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Probablemente no, la mayoría de los softwares,
sistemas operativos cumplen la misma funcionabilidad.
¿Es un producto claramente
de especialización de costos o de especialización por diferenciación?
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Tampoco.
Como vemos para algunas empresas como por ejemplo dijimos una productora de cobre,
este tipo de esquema se adapta bien.
Pero para una empresa que produce software como por ejemplo Microsoft
y su software de Windows, no se adapta tan bien.
¿Qué es lo que además dice esta estrategia,
el posicionamiento estratégico?
Una contribución que ha sido clave,
es que se explican los márgenes de la industria a través de la cadena de valor.
Y la cadena de valor es un concepto bastante importante,
ya que como organización yo no solamente me preocupe de qué es lo que yo estoy
haciendo, sino que además tengo que entender cuáles son las relaciones que yo
tengo hacia atrás con mis proveedores y hacia adelante también con mis clientes.
En particular las actividades primarias de cualquier organización tienen que ver con
logística interna, con las operaciones cómo se hacen los distintos productos,
con la logística interna cómo hago llegar esos productos a mis clientes.
¿Cuáles son la fuerza de venta y de marketing que yo tengo para poder capturar
nuevos clientes?
Y por último, ¿cuál es el servicio de post venta?
Y el nivel de las actividades de soporte las organizaciones tienen
una infraestructura, existe una gestión de recursos humanos,
hay desarrollo de tecnología y por último también hay compra.
En función de estas actividades se pueden explicar los márgenes o la utilidad
que está generando una organización.
¿Cuál es la contribución
de esta forma de conceptualizar la estrategia de una organización?
En primer lugar,
tiene un foco en lo cuantificable y en lo que es la cadena de valor, y eso es algo
muy útil desde un punto de vista de poder analizar la estrategia de una compañía.
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Es un muy útil también para poder analizar industrias que son existentes si yo sé que
esta industria existe, yo puedo analizar inmediatamente cuáles son los clientes,
cuáles son los proveedores, cuáles son las amenazas de sustitutos, cuáles son las
amenazas de nuevos entrantes y cuál es la competencia de ese sector.
Y probablemente este es el modelo más usado para poder evaluar la estrategia
y en particular a los que somos ingenieros nos gusta mucho,
porque tiene un foco de lo cuantificable.
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Sin embargo, esta forma de conceptualizar la estrategia tiene limitaciones
y en particular pone muy poco énfasis en el funcionamiento de las compañías.
Y aquí hay que hacer una pregunta, si la posición de la industria es
lo que manda y es lo más importante entonces no debiese haber mucha diferencia
entre el funcionamiento de empresas similares que están en la misma posición.
Y sin embargo sabemos que sí las hay.
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No maneja muy bien lo que son las innovaciones tecnológicas
y por último se basa en una visión monopolística de la industria,
es decir, la mejor posición que puede tener una organización es ser
un monopolio y eso es algo que no es muy adecuado desde un punto de vista
del mercado o el funcionamiento del mercado y los clientes a nivel general.
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A continuación quiero invitarlos a que hagamos un ejercicio,
quiero que apliquemos el modelo de las cinco fuerzas
al mercado de las aplicaciones para teléfonos celulares.
Veamos, este mercado ¿sería un buen negocio crear una aplicación?
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Existen también muchos competidores potenciales porque hay
miles de desarrolladores no solamente en Latinoamérica, sino que en Estados Unidos,
en China, en Asia, en África, en el mundo entero desarrollando aplicaciones.
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A nivel de los sustitutos, usted se puede meter a las páginas
para poder bajar aplicaciones y también pueden ver que están lleno, lleno,
lleno, lleno de aplicaciones,
incluso es muy díficil poder detectar cual es una buena de cual es una regular.
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Y sin embargo, si desde el punto de vista de la estrategia de porte
nos dice que esta no sería un buen negocio o una buena idea para poder incursionar.
¿Por qué existen miles de emprendedores generando aplicaciones en este momento?
¿Por qué?
Porque no se aplica muy bien necesariamente este modelo
para el fenómeno de las aplicaciones o para los fenómenos que tienen que ver
con innovaciones tecnológicas o efectos de red.
Julio Pertuzé, PhDProfesor Asistente
