[AUDIO EN BLANCO] Hola. En esta clase vamos a analizar la estrategia desde el punto de vista de los recursos de la organización. Algunos recursos que tiene la organización producen ventajas competitivas que son sustentables y otros no. ¿Cómo poder detectar si un recurso me va a crear una ventaja competitiva? Bueno, hay un test: el test del VRIO que son 4 letras para referirse al Valor del recurso, si el recurso es Raro, si el recurso es Imitable y si es que la organización cuenta con los procesos para poder explotar este recurso. Entonces ustedes pueden analizar a través de un ejemplo y poder ver si es que un determinado recurso de una organización genera una capacidad competitiva de largo plazo o no. En primer lugar, corresponde preguntarse ¿es un recurso que genere valor, es decir, que permite explotar oportunidades o defenderse de amenazas? En segundo lugar, tenemos que preguntar, ¿es este un recurso raro? Si pocos pueden acceder a este recurso o, si es que yo puedo protegerlo. La tercera pregunta si es que esto es un recurso que es imitable, es decir, puede ser sustituible o la empresa lo puede proteger. Y por último, hay que preguntarse si se cuenta con los procesos, la estructura y las personas y la cultura para poder explotar este recurso. Si se cumplen estas cuatro condiciones, entonces podemos decir que estamos en la presencia de un recurso que genera una ventaja competitiva para la organización. Ahora, de todos los recursos que puede llegar a tener una organización, el principal siempre es el cliente. Y hay un modelo en particular que es el modelo Delta del profesor Arnoldo Hax del MIT que define distintas estrategias en función de una segmentación clara de los clientes. Según este modelo Delta, se llama Delta porque tiene una forma de triángulo, existen tres opciones estratégicas para cualquier organización. La primera opción es generar el mejor producto a través de economías de escala, o a través de la creación de distintos tipos de producto que puedan generar y cumplir una misión que es satisfacer la necesidad de los clientes. Por otro lado, existe el otro vértice que se llama la Solución Integral al Cliente, donde ya cambiamos la economía de escala, es decir, que tan barato producíamos el producto con las economías del cliente. Existe una mayor cooperación y una contribución de los clientes. Y finalmente en el tope de este triángulo, en el vértice superior tenemos lo que se llama la Consolidación total del sistema, donde existen economías de sistema, un dominio del mercado y una contribución de complementadores. Vamos a ver ahora en detalle cada una de estas tres estrategias y cómo distintas organizaciones las han ido implementado. En primer lugar, en el vértice inferior derecho, tenemos al Mejor producto y aquí hay dos formas de poder competir, ya sea por liberar los costos, poder producir de una forma más barata o por diferenciación, es decir, voy a producir el producto que nadie más puede hacer y que cumpla con las necesidades de los clientes. ¿Cuál es el problema de este posicionamiento estratégico? Es que para poder tener el liderazgo en costos significa que solamente hay un ganador ya que solamente puede haber una organización que es la que tiene los costos más bajos. Si usted o su organización no es la de los costos más bajos entonces probablemente le vaya a convenir cambiar de estrategia. ¿Cuál es el problema de la otra estrategia, la de diferenciación? Bueno, a medida que yo me diferencio también es muy fácil que se pueda limitar y hay distintos proveedores en distintos lugares del mundo que son capaces de producir el mismo producto. No es una posición estratégica muy sustentable. Si yo me empiezo a mover hacia la izquierda, puedo empezar a segmentarme en distintos clientes y redefinir mi relación con ellos. Cuando yo me integro con el cliente puedo empezar a mejorar sus prestaciones. Por ejemplo, voy a llevar el caso del cobre. Si ustedes se dedican solamente a producir cobre como es el caso de Chile, uno puede competir teniendo los costos más bajos, pero de repente también uno puede pensar bueno, ¿para qué utilizan el cobre mis clientes?. Y de repente se dan cuenta que, el cliente de repente utiliza el cobre para producir barras, o para poder producir plata, o para poder producir otro tipo de productos. De repente yo puedo integrarme con ese cliente y decirle, en vez de que tú lo produzcas, yo te entrego esos productos manufacturados. Eso probablemente genere un valor adicional para el cliente y si es que la empresa es eficiente, puede entonces adquirir mayor tipo de capacidad y sus clientes traspasarle esa necesidad. También puede existir una amplitud horizontal donde yo atiendo al cliente, no solamente entregándole un producto, sino que le entrego distintos tipos de productos asociados. Piensen en un ecosistema, por ejemplo, cuando uno tiene, un un producto, eh, un automóvil, yo puedo no solamente tener un auto sino que también le ofrezco el servicio de las mantenciones, le ofrezco también el servicio de la reparación. Hay una amplia gama de servicios que se le puede entregar al mismo cliente que exceden lo que es la compra de un auto. Por último, si empezamos a transitar hacia el vértice superior empiezan a aparecer los canales exclusivos. Por ejemplo, si es que yo tengo un canal exclusivo de distribución con un cliente. Esto es típico de lo que sucede en los restaurantes. Si ustedes probablemente entran en un restaurant, probablemente ese restaurant va a tener y les va a ofrecer una marca de bebidas gaseosas, y probablemente el proveedor de esas bebidas tiene un contrato con ese restaurant que solamente se sirven ese tipo de bebidas gaseosas. Eso es una interfaz de un canal exclusivo. Si seguimos avanzando, tenemos lo que se llama el Mercado dominante donde se generan no solamente un un mercado y está por ejemplo, el tema de las aplicaciones, y volvemos al tema de iPhone. iPhone tiene un mercado dominante porque no solamente tiene el teléfono, sino que además tiene la tienda y tiene los complementadores. De la misma forma, más personas entran a producir aplicaciones porque hay más clientes, entonces yo tengo el mismo mercado. Lo mismo sucedía antes como por ejemplo, las Páginas Amarillas. No tiene sentido tener muchas guías, sino que, una vez que ya se establece ese mercado de las páginas para poder buscar información tiene cada vez más valor poder publicar los avisos en esas páginas. Y por último están los estándares de propiedad. Es decir, cuando yo tengo alguna arquitectura tecnológica, como por ejemplo los procesadores que están dentro de los computadores y ese estándar es propietario mío, la verdad es que yo tengo el mejor de los sistemas porque la gente que desarrolla computadores va a necesitar mi chip y voy a poder vender más chips porque hay más gente demandando ese tipo de computadores. Para poder implementar este modelo, se requieren las siguientes tareas críticas, en primer lugar y el paso número uno, y esto es muy importante, se requiere la segmentación de los clientes y una propuesta de valor única a cada uno de ellos. También hay que analizar cuáles son las competencias existentes de la organización y cuáles son las deseadas para poder satisfacer estas propuestas de valor que se le están entregando al cliente. En función a eso se define la misión del negocio, una agenda estratégica y por último se hace un monitorio de la ejecución de la estratégica y un presupuesto inteligente utilizando Balanced scorecards. ¿Cuáles son las contribuciones y limitaciones de esta forma de conceptualizar la estrategia a través de los recursos? La primera contribución es que incorpora bastante bien las dinámicas tecnológicas y en particular las economías de red. Dos, también integran las escuelas de posicionamiento estratégico y diseño estratégico y de planificación dentro de un mismo sistema. Pero también tiene una limitación, y es que los clientes cambian y muchas veces el cliente no tiene la razón.
