Hola. En esta clase aprenderemos cómo se crean, transfieren y modifican las rutinas de una organización. Primero tenemos que distinguir: hay dos tipos de rutina. Rutinas que son explícitas y rutinas que son tácitas. Las rutinas que son explícitas están contenidas muchas veces en formas, reglas, procedimientos, estrategias o incluso son ciertas rutinas que están incorporadas dentro de tecnología. Como por ejemplo un sistema de información que nos hace seguir ciertos procedimientos para poder operar el sistema. Por otro lado también existen algunas rutinas que son tácitas, En particular el set de creencias, que es lo que nosotros creemos cómo tenemos que hacer nuestro trabajo. Cuáles son los esquemas, los esquemas mentales, las convenciones, los paradigmas los códigos de conducta e incluso la cultura organizacional. Cómo se transmiten estas rutinas? En particular mediante un proceso de socialización, educación, imitación, profesionalización, y desarrollo profesional. Y también se pueden incorporar o transmitir rutina cuando, por ejemplo, dos empresas se fusionan o hay una adquisición de una empresa hacia otra. Ahora, estas rutinas que de repente empiezan a operar o que son heredadas se requieren o hay que modificarlas. Y la pregunta, entonces, ¿cómo puedo cambiar rutinas o la forma en que hemos estado operando? Recordemos que existe mucha inercia organizacional y la gente por lo general no le gusta cambiar ciertos hábitos y la forma en que hace las cosas. Esto lo que se llama en la literatura las capacidades dinámicas de las organizaciones, y que son específicamente rutinas dirigidas al desarrollo y adaptación de las rutinas operacionales de la organización. Se dice, entonces, que una organización tiene capacidades dinámicas cuando es capaz de adaptarse e incorporar otro tipo de elemento que le permite ir mejorando, innovando o transformando su actuar a través de las rutinas organizacionales que va adoptando. Las rutinas cumplen distintas funciones dentro un proceso de aprendizaje organizacional. Pensemos una organización como un sistema que recibe estímulos del exterior, y estos estímulos pueden ser acciones de los competidores, regulaciones, descubrimientos científicos. Hay algún tipo de estímulo que le llega la organización. Hay distintas rutinas que permiten explorar y detectar estos estímulos y a su vez re combinarlos con la información actualmente existente dentro la organización. En función de esa información las organizaciones evalúan y seleccionan cuáles son la rutinas mejores, es decir, cuáles creen que les va permitir generar algún tipo de ventaja competitiva. Esas que son mejores y que las seleccionan y las evalúan, las implementan, las adaptan, las explotan y las mejoren, las terminan reteniendo y formalizando dentro de los códigos de conducta dentro de una organización. El aprendizaje organizacional, entonces, es un diálogo constante entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Entre un proceso de codificación de un conocimiento que es tácito y un proceso de articulación de este conocimiento de manera de poder generar un aprendizaje y que todo el mundo tenga claro qué es lo que funciona y qué es lo que no. Cómo podemos articular el conocimiento? En particular es un proceso que es deliberativo. Se requiere diálogo, comunicación, y permite a las personas en ese grupo darse cuenta qué es lo que funciona y qué no. Por ejemplo: se echó a perder la impresora. Hay un proceso deliberativo que cree es que fue lo que pasó y alguno encontrará algún tipo solución de manera que la próxima vez que se echa a perder todo el mundo dentro de ese grupo o unidad sepa cómo poder resolver el problema. Ocurre entonces un proceso articulación también cuando nosotros expresamos opiniones y creencias que son confrontadas con otras. Se requiere muchas veces de ese conflicto, ese diálogo que es constructivo ya que nos permite aprender. La articulación requiere de discusiones colectivas, y estas discusiones muchas veces también se transforman en una historia, en historias de guerra. Y son muy fáciles de detectar como por ejemplo cuando uno entra a una empresa familiar y entra al pasillo de la foto del fundador. Inmediatamente uno le puede preguntar a cualquier empleado quién es el y qué es lo que hizo, y le va a contar alguna historia de cómo el fundador de esa empresa llegó a construirla. Hay una historia que almacena conocimientos. Eso es algo que es válido tanto para las organizaciones como de un punto de vista más evolutivo de nosotros como sociedad. Fuimos evolucionando en función de las mismas historias mucho antes que se que nosotros descubriéramos cómo escribir. Y por último, la articulación del conocimiento es el resultado de una mejor comprensión de los sistemas causales. Causa y efecto, acción y reacción, y también un resultado del ajuste de las rutinas existentes. La codificación de conocimiento, por otro lado, es un proceso de sintetizar todo el conocimiento existente en manuales, guías y protocolos, tecnología. Es el proceso de poder destilar y escribir efectivamente qué es lo que está funcionando. Es el resultado de una mejor comprensión de qué cosas funcionan y cuáles no. No todo llega al papel. Facilita después, al estar escrito, poder tomar decisiones en función de el aprendizaje pasado. Pero, obviamente, codificar tiene costo. Se requiere tiempo, recursos, atención y poder seleccionar y determinar qué es lo que efectivamente corresponde como modo de actuar ante determinadas situaciones. ¿Cuál es el mensaje? El contexto importa desde un punto de vista evolutivo. Articular y codificar conocimiento favorece la adaptabilidad de la organización. Cuando el contexto es estable existe una diversidad de tareas y existe ambigüedad entre los mecanismos de acción y reacción. Cuando sucede eso, cuando es en el contexto, entonces es bueno articular. En ambientes altamente cambiantes, sin embargo, articular y codificar el conocimiento se hace muy caro de mantener. Nuevamente el contexto de la organización importa desde el punto de vista de qué tipos de rutina se fijan y cómo se transmiten. Y ¿cuál es el segundo mensaje? La formalización de las rutinas también varía de acuerdo a las dinámicas internas de la organización. Piensen por ejemplo en los magos. ¿Ustedes creen que los magos redactan y escriben sus trucos en papel para poder transmitirlos al resto de las personas? No. Por lo general es comunidad confía mucho más en el conocimiento y en rutinas que son tácitas. Se generan unos grupos, y entre ellos de repente pueden aprender, pero son altamente selectivos y no le andan contando a todos cómo ellos hacen sus trucos de magia. Por otro lado existe la burocracia donde el conocimiento si tiene que estar explícito y dónde sí existen manuales. Piensen cuando ustedes van a hacer algún tipo de trámite al gobierno. Existe un procedimiento, un formulario, está todo absolutamente normado. Este tipo de instituciones requieren mucho más de procesos burocráticos para poder aprender y poder sintetizar y almacenar el conocimiento. Quiero ahora invitarlos a que hagamos un ejercicio. Y este ejercicio en particular tiene que ver con la Oficina Nacional de Emergencia. Y piensen en un país, que la mayoría de los países tienen distintos tipo de emergencia. Chile en particular sufre mucho de terremotos, pero pueden haber erupciones de volcanes, huracanes, aluviones etc. La pregunta es: ¿Cómo describirían el ambiente en una Oficina de Emergencia? ¿Estable o es cambiante? En función de esto, ¿Qué tipo de conocimiento creen que utiliza una Oficina de Emergencia? ¿Conocimiento tácito o explícito? ¿Qué tan útiles son los protocolos que generan este tipo de instituciones? Y por último, ¿dónde creen ustedes que radica últimamente el conocimiento de esta organización?
