¿Por qué es relevante la contratación?
porque es una fase previa para incorporar a una persona en un proyecto empresarial.
¿Qué hace que la contratación, ahora, sea clave?
pues hace el hecho de que los mercados laborales están en una constante ebullición,
hay mucha gente que no encuentra trabajo y, en cambio,
hay demandas profesionales que no encuentran oferta en los mercados.
Esto, por un lado. Se necesita gente y sobra gente.
¿Cómo es posible casar esto?
Desde el punto de vista de las empresas,
lo que necesitamos son personas para puestos más o menos determinados.
Es verdad que uno puede empezar un proceso de selección teniendo en mente un
puesto y acabar contratando a alguien para otro puesto porque es una oportunidad,
pero lo razonable es que estemos buscando vendedores,
o estemos buscando informáticos,
estemos buscando técnicos en riesgos laborales,
o estemos buscando un director financiero,
o estemos buscando un responsable del área de marketing.
Esto, por un lado. Por otro lado,
la evolución está siendo muy rápida,
hay una fluidez que hace que te tengas a veces que adelantar a las necesidades,
mejor que tener una situación reactiva, y, por último,
nos encontramos con que los perfiles a la
hora de buscarlos podemos buscarlos con más cuidado,
con mayor finura si utilizamos unos mapas de competencias,
unos mapas de las características
que deseamos tener en las personas a las que vamos a contratar.
Debido a la situación que os acabo de comentar,
la selección es estratégica.
¿Estratégica qué quiere decir?
que es importante y que tiene un impacto en el corto plazo,
pero lo más probable es que lo tenga también en el largo plazo.
Hay que tomarse seriamente un proceso de selección.
Hay quien dice que para contratar bien hay
que haber pasado la amarga experiencia de haber despedido,
porque ocurre a menudo que uno contrata con una alegría,
con una falta de disciplina y de rigor que luego se traduce en unas
salidas no deseadas de la gente a la que muchos directivos no le ponen la cara.
¿Qué nos ocurre ahora en las compañías?
Pues nos ocurre, entre todos, etiologías,
pues tenemos desajustes a veces en las funciones,
desajustes funcionales en las plantillas. Por ejemplo, ¿qué ha pasado?
pues que hemos tenido muchas personas en, por ejemplo,
vamos a poner el caso de los banco en "Bankoffice",
y ahora la necesitamos es en la calle.
En general, queremos que evolucionen las
personas más de apoyo a actividades más comerciales,
porque el reto hoy, es esencialmente un reto comercial.
Por otro lado, las compañías son las personas que la forman y,
entonces, el liderarlos empieza por seleccionarlos bien.
Su desarrollo, el primer escalón de un desarrollo cabal es precisamente acertar,
en la medida en que se pueda acertar un proceso de selección, en esa selección.
¿Qué es lo que sabemos?
que necesitamos a la hora de buscar personas, necesitamos con ellas,
como hemos comentado en el caso las competencias,
necesitamos una mezcla de actitud y aptitud.
Actitud es esa capacidad,
esa energía esas ganas por trabajar.
Yo tengo un colega que dice que la actitud,
la motivación es como la ducha.
Uno tiene que venir duchado de casa,
uno tiene que venir con esa motivación de casa.
Algo que hay que contrastar en un proceso de selección es esa actitud.
Necesitamos gente que sean autónomos,
que no estemos constantemente teniendo que hinchar su motivación.
Eso no quiere decir que un buen líder,
un directivo capaz, a la hora de desarrollar gente,
tiene que saber cuando uno está en unas horas bajas y saber compensar esas horas bajas.
También tiene que saber cuando uno está centrifugado y
precisamente embridarlo un poco más.
Por un lado, tenemos esa parte de la selección
que no es fácil de valorar y que exige un cara a cara.
Hay métodos, hay test pero exige un conocimiento del candidato.
Es verdad que un impacto temporal corto no es fácil de medir,
pero solo el esfuerzo por querer medir,
por querer ponderar esa actitud ya es
bastante y luego nos tenemos que volcar en las aptitudes,
en los conocimientos, en la inteligencia,
en el talento intelectual de esta persona.
Y ahí, ¿qué queremos medir?
si el puesto es muy técnico,
pues unos aspectos técnicos;
si el puesto es más gerencial pues unos aspectos más gerenciales.
En general, ¿cuál es la aproximación a mi juicio, equilibrada?
tiene que ser técnicamente capaz en su área,
pero tenemos que poder construir sus competencias gerenciales.
Tenemos que poder desarrollarlas.
Eso, si estamos contratando a una persona más joven.
En el caso de que estemos contratando a una persona ya con una cierta trayectoria,
lo que es interesante es contrastar que esas competencias gerenciales ya las ha ejercido,
aunque las haya ejercido en un puesto funcional,
si es que lo queremos para una responsabilidad gerencial,
o en un puesto departamental de nivel intermedio,
si es que lo queremos para una
responsabilidad funcional o de director de un departamento.
La realidad, ¿cuál es?
que muy a menudo contratamos a alguien que
ya ha ejercido ese puesto para disminuir el riesgo.
Los procesos de selección,
como todas cosas importantes en esta vida contienen riesgo,
y no se puede difuminar,
no se puede disolver,
se puede limitar y, sobre todo, se puede gestionar.
¿Cómo gestionar el riesgo de una contratación?
en un equilibrio entre los conocimientos y las competencias.
Y, por otro lado, gestar esa parte que es la personalidad
de un candidato donde el temperamento juega un papel fundamental.
Necesitamos, como dice la expresión inglesa;
"different horses for different courses",
diferentes personas para diferentes responsabilidades.
Seguimos con el apasionante mundo de la selección y contratación.
Aquí tenemos dos grandes posibilidades.
Una; seleccionar de dentro de la compañía o incorporar del mercado laboral.
Hay que usar dos modelos de gestión distintos.
En la selección dentro de la compañía ya conocemos candidato,
ya conocemos su "portfolio" de competencias y,
por lo tanto, conocemos a priori,
podemos hacer una valoración a priori,
de un mejor o peor encaje.
En la duda entre una promoción interna y una selección externa,
mi consejo, el mío personal y es una carta a la que me la juego,
es que en esa duda yo prefiero la promoción interna.
¿Por qué razón? porque es un motivador intensísimo para el resto de la plantilla.
Tenemos mucho que ganar y,
si se hace bien, poco que perder.
¿Qué puede ocurrir? pues que ese perfil no lo tengamos dentro de la compañía.
O que no lo tengamos claramente dentro la compañía y nos parece un
riesgo que no queremos asumir promocionar a alguien que puede hacerlo mal.
En ese caso debemos entrar a la búsqueda de un candidato,
que es a lo que nos vamos a dedicar en las siguientes sesiones.
Tenemos que entrar en la búsqueda de un candidato en el mercado,
que es a lo que vamos a dedicar los próximos capítulos.
Unas conclusiones acerca de selección.
Por un lado, uno; debemos conocer o intentar definir qué estamos buscando.
Dos; es muy relevante tener en cuenta la cultura de la compañía,
los valores de la compañía a la hora de
no cometer errores o errores muy flagrantes en la selección y la contratación.
Nuestras políticas nos pueden y nos deben ayudar.
Debemos construir políticas que nos permitan selecciones,
tomas de decisión en este área,
fluidas y que no nos hagan emplear el tiempo inútilmente.
Y por último hay dos grandes procesos de modelos de selección.
Una selección interna, pescar dentro de nuestro propio
estanque y otra, salir al mercado.
Guido SteinAssociate Professor of Managing People in Organizations and Analysis of Business Problems
