Vamos a hablar de la retribución con una perspectiva algo académica. En primer lugar, retribución y su relación con la carrera. Por eso, la carrera es parte del paquete retributivo, es parte de la compensación aunque no sea en términos monetarios. Vamos a distinguir la retribución fija y lo que paga la retribución fija, y esa retribución variable y lo que paga la retribución variable, y algún otro concepto. Empecemos por la carrera. La retribución y la carrera, el impacto que tiene la compensación económica en tu desarrollo profesional y en el portfolio de tus prioridades, de tus valores. Tenemos detrás una "slide", una imagen que es un poco complicada, pero yo creo que resume muy bien a qué me quiero referir. Por un lado, tenemos las motivaciones: la motivación extrínseca que es lo que recibes por tu trabajo; la motivación intrínseca que es lo que te da el desarrollo de tu trabajo, lo que recibes de tu mismo trabajo; y la motivación extrínseca, y es lo que reciben los demás por tu trabajo, el impacto que tienes en los demás por tu trabajo. El profesor Sandalio Gómez López-Egea, lo ha dividido en "lo que tienes", "lo que haces" y "lo que eres". Éste tiene un correlato en tres modos, tres estilos de ser: un estilo más mercenario que se fija sólo en la motivación extrínseca, en términos económicos, en términos de poder, en términos de brillo, en términos de estatus; por otro lado, está el profesional que es el desarrollo, lo que a mí me motiva del trabajo, lo que me gusta del trabajo, lo que tiene de reto; y, por último, está lo que él llama "misionero" que, diríamos, el que mide el impacto, lo que te importan las terceras personas, ya sea en tu equipo, ya sean los clientes, ya sea en tu país. En el fondo, de este tercer elemento es del que cobra sentido tu trabajo, del que cobra un sentido más valioso, más acabado, más redondo. Si el sentido es puramente económico, desarrollamos un tipo de profesional. Si el sentido, además de económico, es el reto del trabajo, desarrollamos otro tipo de profesional. Si el sentido, además de económico, de poder, de lo que aprendo y del reto que supone, además, le añado de modo muy intenso y relevante que sí me importa lo que le pasa a terceros, desarrollamos otro tipo de profesional. ¿Para qué nos sirven las distintas políticas de recursos humanos? Nos sirven para ayudar a generar estas motivaciones, para modelarlas, para ponderarlas y para gestionarlas. La motivación puramente extrínseca, pues, viene anclada en la retribución; la motivación intrínseca, pues, viene muy afianzada por el desarrollo y por la promoción y por la formación; y, en cambio, la motivación trascendente, pues, se apoya en querer, de verdad, ser parte de la compañía, en participar, en integrarse y en comunicar, con nuestro comportamiento, los valores que tiene la compañía. Dicho esto, vamos a hablar de la retribución y de un esquema conceptual. Vamos a hablar de los conceptos retributivos. Los conceptos retributivos es en función de qué retribuimos a alguien: ¿por qué le pagamos?, ¿cuál es la estructura que utilizamos, la estructura profesional que utilizamos para pagar a alguien? Por otro lado, están los niveles, es: cuánto le pagamos. Y, luego, hay conceptos de cómo incrementarla y otros variados que mencionaremos brevemente. Los conceptos retributivos. Los conceptos retributivos son: el puesto de trabajo y las competencias de la persona. El puesto y las competencias que tienen (luego lo explicaremos un poco más en detalle), eso nos sirve para fijar el fijo, para determinar el fijo, el salario fijo. Hay personas que sólo tienen salario fijo y a personas que, además, tienen variable. El fijo se determina por el puesto y por la persona, por mi categoría, la categoría que tengo, el grupo profesional al que pertenezco. Luego, está el variable. El variable que, si es serio, debería variar, ¿debería variar acorde a qué? A la obtención de resultados, a la obtención de objetivos. Y, aunque es más delicado, pero puede ser interesante, puede ser un mensaje de comunicación muy neto: el de cómo se consigue. Normalmente, ¿qué es lo que pasa? Que un porcentaje del variable se sujeta a resultados y otro porcentaje menor... Por ejemplo, un 70 a resultados y un 30, por poner un ejemplo que uso en varios de mis casos, lo dedico a cómo se han conseguido las competencias, cómo incorpora, esta persona, los valores. Carlos Anta nos va a hablar de este tema, ahora. Los tres elementos que hay que tener en cuenta para diseñar una política para atraer y retener el talento son: la competitividad externa, la equidad interna, y que sea una política motivante. En relación a la competitividad externa, es importante conocer cómo pagan las empresas por las que compites con el talento para puestos similares, con el objetivo de tomar la decisión consciente de pagar en la mediana del mercado, por encima del mercado, o por debajo. Puedes optar por pagar por encima del mercado porque quieres asegurarte que atraes al mejor talento y, también, decidir que pagas en la mediana o por debajo del mercado porque quieres usar otros argumentos para atraer el talento. En segundo lugar, en relación a la equidad interna, es importante tener una coherencia por la cual puedas explicarle a tus empleados por qué unos cobran más y otros cobran menos. Y, en último lugar, la motivación, para tener una política que incentive los comportamientos y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Pues, desde mi punto de vista, lo que motiva al talento es tener una política retributiva que ellos puedan entender. Es decir, cuáles son los comportamientos que ellos tienen que tener para tener una mayor retribución y cuáles son los comportamientos que no les van a ayudar. Sin embargo, la política retributiva no es lo único que motiva, y ahí hay que tener en cuenta, que es muy importante, las posibilidades de desarrollo profesional, la formación o el reconocimiento. Sin embargo, la política retributiva sí que puede desmotivar grandemente y, en mi opinión, hay dos aspectos que son muy relevantes. El primer lugar, que la política retributiva se perciba como arbitraria o injusta, es decir, cuando la gente no entiende por qué un compañero cobra más o cobra menos, le causa una desmotivación, una insatisfacción, que es relevante. Y en segundo lugar, las promesas incumplidas, es decir, cuando tú has hecho una promesa de que en un futuro vas a tener una cierta retribución, en el caso de que no se cumpla, ese es un factor de desmotivación muy grande. Pues, desde mi punto de vista, hay tres errores que es importante evitar. En primer lugar, el no tener una política. Cuando tienes una política, tienes una coherencia, te has planteado cuál es tu estrategia y cómo quieres retribuir, y eso ayuda a que eso sea entendible por el resto de la organización. En segundo lugar, el no comunicar esa política, porque si no comunicas esa política, al principio piensas que la gente no va a saber, no va a preguntar; pero, en la máquina de café, todo el mundo se lo cuenta todo y es importante que la gente entienda cuáles son los criterios, cuáles son los argumentos, y que sienta que hay una coherencia dentro de la empresa. Y el tercer error que es importante evitar se refiere muchas veces a la retribución variable. La retribución variable es compleja a la hora de diseñarse, y es importante definir unos objetivos que sean claros, medibles y que estén ligados a los resultados. Porque, muchas veces, esos objetivos, si no son claros, no son medibles, a la hora de retribuir causan una confusión y una desmotivación que es importante. Hay un caso que es un ejemplo que yo he vivido en mi experiencia profesional, y es el del departamento de marketing que estaba incentivado sobre la previsión de ventas. La previsión de ventas al año siguiente se duplicó, pero las ventas no aumentaron. ¿por qué no aumentaron las ventas? Porque los responsables de marketing se dedicaron a estar con el departamento financiero y convencerles de que esas ventas iban a subir. Pero era una métrica no ligada al resultado, es decir, subió la previsión, pero no las ventas en sí mismo.
