[MÚSICA] Vamos a otra, a una siguiente fase. ¿Qué ha ocurrido en las compañías? Hombre, el estilo de seguir órdenes es un estilo que no es el mejor para desarrollar personas. Desarrolla uno un estilo de subordinado. Es un estilo seguro, pero limitado. Históricamente se introdujo a mitad de los años 50, especialmente por Peter Drucker, descubrió que grandes compañías norteamericanas como General Electric estaban desarrollando unos sistemas de gestión, estaban dando lugar a unas organizaciones donde en vez de órdenes lo que se hacía era poner objetivos a la gente y darles herramientas, darles formación para obtener esos objetivos y, por lo tanto, luego dejarles que fuesen a por estos objetivos. Lo que ahora hemos llamado delegación e históricamente se ha llamado apoderamiento, en inglés empowerment. ¿En qué reside una organización de este tipo desde el punto de vista de las personas? En retos. you no se trata de órdenes, sino retos. Yo te pongo retos. El reto hace de ti que desarrolles una actividad que históricamente se ha llamado te conviertes en un profesional. you no eres un subordinado, sino un profesional. Apalancamos en tu voluntad y en la libertad que tienes de aceptar ese reto, en vez de en obedecer una orden. ¿Eso qué genera en las personas? Pues en vez de generar una actitud reactiva, da lugar a la posibilidad, que no siempre se realiza, de ser proactivo. Voy a por los objetivos. Esa proactividad permite introducir un tipo nuevo de motivación. No solo lo que recibo de fuera en términos salariales o de promoción, sino también mi desarrollo profesional, mi crecimiento como persona en un ámbito organizativo, profesional, mi aprendizaje. Esta es una motivación que tiene una fuerza enorme. Esta actitud de aprendizaje genera una aptitud que es un talento en vez de dependiente, un talento independiente. Un talento que se abastece a sí mismo en cierto modo, y donde se busca, el objetivo que se busca es un éxito, también un éxito personal. Y, por lo tanto, lo que conseguimos al final es ha habido un contrato. Yo te he puesto estos objetivos. Tú has desarrollado tu motivación y tus actuaciones con un ámbito de libertad más amplio que en la organización jerárquica tradicional. y lo que hemos conseguido es que obtenidos, tú consigues, tú obtienes. Obtenidos los resultados, tú obtienes una compensación. you sea esta compensación económica o you sea una compensación desde el punto de vista de una posible promoción o una retribución. Y eso lo que hace es afianzar. Si esto pasa así, o sea, si tú me prometes, yo me desarrollo y tú luego me das, pues logramos en cierto modo crear un bucle relativamente virtuoso. A este tipo de liderazgo en vez de transaccional se le ha llamado históricamente transformador. Es un estilo de liderazgo que tiene mucha fuerza y que tiene un gran prestigio en el mundo de las compañías. ¿Qué es lo que ocurre? Que no acaba de tocar lo que tienen las personas de más de sui generis, de singular. Vamos a lo que yo quiero hoy enfocarme para acabar este primer capítulo, que es la dirección diríamos por competencias. Una organización competente que se fija en las competencias. Como hemos comentado, hemos tenido, en primer lugar hemos descrito un liderazgo más transaccional, un liderazgo de Doug Dess. Ahora, acabamos de mencionar un liderazgo que es transformador. Efectivamente, ponerte objetivos tira de la gente, tira de su mejor yo. Y vamos a hablar de lo que Pablo llama un liderazgo trascendente. Este es un liderazgo que se asienta en las competencias. ¿Qué sabemos acerca de las competencias? ¿Qué tipo de organización es esta? Es una organización donde lo relevante son los objetivos, pero no solo los objetivos personales, los objetivos de la compañía, sino unos objetivos donde se conjunta también las necesidades de las personas. Esto lo hemos llamado misiones. Unos objetivos que también se llama un liderazgo por valores. Es unos objetivos enriquecidos. ¿Qué es lo que ocurre cuando a una persona le ponemos algo más que unos objetivos, una misión, algo que da sentido a su vida profesional y a su vida en general? Que le hacemos, le introducimos más en la compañía. En vez de tener una situación periférica como la primera modelo o cercano a la epidermis de la compañía, aquí le metemos you dentro. Las misiones propiamente solo se llegan a conseguir trabajando en equipo. ¿Eso qué genera? Una actitud de ayuda mutua, de cooperación, un partnership interno. Esto es casi un milagro conseguirlo en las compañías, ¿por qué? Porque necesitas una motivación más rica. No vale solo con lo que vas a recibir desde fuera, no es suficiente con lo que yo voy a lograr. Necesitas utilizar un verbo transitivo. No vale una inflexión hacia ti, una reflexión hacia lo mío, que al final genera egoísmos, sino necesitas fijarte en terceros. Esos terceros pueden ser los clientes. Pero los clientes no como sinónimos de resultado, sino de clientes. Esos terceros pueden ser los compañeros de tu equipo, esos terceros pueden ser tus subordinados, esos terceros incluyen naturalmente a tus jefes, a los propietarios de la compañía y a la sociedad en general. Este modo de entender la empresa es el único compatible con atender a una necesidad primaria que es el bien común y del que hablaremos más adelante en este curso. ¿Esa actitud qué te hace? Pues te hace ser un talento que no es un talento reactivo, que no es un talento proactivo. Es un talento cooperativo, que genera una actitud no dependiente ni independiente, sino interdependiente, de relación. Un primus interpares desde el punto de vista no de status, sino de contribución a la compañía. Ese es un clima que es difícilmente sustituible por algo mejor dentro de una empresa. Y la gestión de personas, la prueba del nueve de la gestión de personas es el clima que genera. Y eso nos permite poner máximos como objetivos, permite tirar de nuestra excelencia. Como decían los clásicos, la virtud, y esta es una organización virtuosa, es un medio entre dos extremos pero no un medio estadístico, sino a su vez una cima, una excelencia. ¿Qué es lo que ocurre? Que así no solo obedecemos órdenes y aprendemos de los errores o aprendemos de la compensación por los aciertos, sino que nuestra aportación cobra una fuerza extraordinaria, es una contribución al desarrollo de la compañía, una contribución al desarrollo de las personas que la forman y una contribución a los clientes y a la sociedad en la que esta compañía está inmersa. Después de lo que hemos dicho en esta sesión, densa para ser tan densas pero los fundamentos son clave para entender dónde estamos y por qué estamos yo lo que haría es un resumen. A las personas las podemos gestionar desde un tipo de vista más superficial, desde un punto de vista más profundo o desde un punto de vista cabal. Cuando dirigimos a las personas desde un punto de vista cabal, lo que vamos a lograr es no solo tocar su motivación, no solo tocar sus conocimientos, no solo tocar su disposición intelectual, sino gestionar eso como un todo simultáneamente, llegar al corazón de las personas y extraer lo mejor que tienen de sí mismas. Las personas son felices cuando se entregan a objetivos que las superan y que las sacan de sí mismas. Esto es algo conocido desde la antiguedad, pero es siempre un tour de force, un caballo de batalla en el que no se puede acceder ni un milímetro. ¿Para eso qué tenemos? Pues para eso veréis que hay conceptos alrededor que están dando las vueltas como son incentivos, desarrollo, promoción, retribución, formación, etcétera. Esas son las políticas que afectan a las personas y, por lo tanto, las que le tocan más directamente que el grado de endeudamiento, que es una decisión importante en una compañía, que el tipo de distribuidores que se van a utilizar para distribuir los servicios o los productos, que es una decisión importante o una plataforma tecnológica. De hecho, el mejor resumen que yo en mi vida profesional he podido extraer lo extraje de un director de recursos humanos de un gran banco internacional que hace 20 años me dijo, Guido, nosotros no competimos en aproximaciones comerciales, no competimos en plataformas tecnológicas, competimos con las personas, con los equipos de las personas. [MÚSICA]
