¿Te has preguntado alguna vez qué criterios utilizan las empresas para contratar o retribuir a las personas? ¿Por qué no siempre entendemos los planes de promoción?. El objetivo de este curso es conocer algunas herramientas prácticas en materia de Recursos Humanos y aprender a gestionar personas y liderar el talento con la mayor eficacia posible.
4: ¿Cómo trabajar mi promoción?
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Del curso dictado por IESE Business School
Claves para Gestionar Personas
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De la lección
Sesión 4: Promoción
La falta de un sistema de promoción maduro o poco consistente puede convertirse en un arma arrojadiza en contra de las áreas de recursos humanos. A través de diversas teorías como la de los autores Gabarro o Black and Mouton, estudiaremos la mejor manera de identificar el talento dentro de las empresas.
Conoce a los instructores
Guido SteinAssociate Professor of Managing People in Organizations and Analysis of Business Problems
Department of Managing People in Organizations
Ha llegado el momento
de ser algo más concretos y de intentar serviros
de alguna ayuda en la gestión que tengáis de vuestras promociones.
Si me permitís, el cómo trabaja una promoción desde nuestro punto de vista,
sabiendo que nuestra capacidad de actuación es limitada,
yo la articularía en cinco puntos: competencias necesarias en general,
qué es lo que se te escapa, algunos consejos que quiero compartir con
vosotros que no son normativos sino intentar seros útil,
qué supone la transformación y algunos recursos de los que puedes echar mano
al comienzo.¿Estoy haciendo lo que podría hacer para promocionarme?
Aquí os he puesto una figura que yo creo
que nos puede ilustrar en nuestro desarrollo directivo.
En las primeras fases de nuestro desarrollo
profesional lo más relevante son tus habilidades técnicas.
Lo hemos comentado, ya, en otras lecciones,
es esas capacidades funcionales, ¿por qué eres valorado?
Porque eres un buen contable,
porque eres un buen marketiniano,
porque te desempeñas bien con temas financieros,
porque eres un tío muy habilidoso y capaz en el mundo de las operaciones,
porque eres un buen abogado o porque eres un buen médico.
Eso, según vas asumiendo mayores responsabilidades,
se reduce su importancia ponderada,
su importancia proporcional, que nunca desaparece, a mi juicio,
pero deja lugar a habilidades principalmente de gestión de personas,
de liderazgo, habilidades también con los clientes.
Lo que vale con las personas dentro de una compañía,
"mutatis mutandis", cambiando lo que haya que cambiar,
vale también para el trato con el cliente.
Las personas solas somos iguales,
seamos clientes o subordinados,
jefes o pares, incluso accionistas.
Desde un principio, conviene y veréis que Ramón Calabia insiste en que en este punto,
conviene ir desarrollando una visión de la compañía amplia,
una visión del negocio articulada, en cierto modo, integral.
Hay quien habla de una visión holística.
Es un palabro de un todo,
que es lo que en el mundo de las compañías lo llamamos una visión estratégica.
Desde el principio, conviene tener de todo,
aunque lo vayas desarrollando en los siguientes puestos.
El peso directivo crece cuando tú a tu habilidad técnica,
a tus conocimientos técnicos,
a tu desempeño concreto,
le vas añadiendo, y cada vez en una proporción mayor,
la capacidad de dirigir personas,
la capacidad ejecutiva y ejecutada
de dirigir personas y esa visión del negocio cada vez más amplio,
esa visión del negocio y de la organización cada vez más amplia.
Yo creo que esto es muy relevante,
que tú vayas desarrollando este portfolio que
yo dividiría en estas tres grandes competencias: las técnicas,
las referidas a la persona y las referidas al negocio,
desde un punto de vista más amplio,
más gerencial, más estratégico.
Oigamos lo que nos tiene que decir Ramón sobre en
qué se fijan las empresas para promocionar a sus directivos:.
Principalmente, en su capacidad para el logro, orientación a resultados,
con resultados evidentemente alineados con los de la compañía,
y medibles, siempre medibles.
En segundo lugar, el desempeño,
es decir, la forma en que,
de manera eficiente, ha puesto a funcionar las
competencias que para el puesto son requeridas por la compañía también.
Y tercero, la aportación de valor,
cada uno en su nivel profesional debe aportar valor y,
en consecuencia, al puesto que ocupa.
Si tú quieres estar en un pull de salida bueno,
en una posición de pull buena de salida,
tienes que aprender que no lo puedes hacer todo.
O sea, que no tienes horas en el día para hacer todo.
El caso de Yuly nos enseña
a que era muy capaz dedicando la mitad que sus compañeros, ¿eso qué le hace?
La concentración, en el mundo de la dirección,
la concentración es el bien y la dispersión es el mal.
No tienes por qué gestionar todo.
Tienes que aprender a dejar algunas cosas fuera.
Tienes que aprender a priorizar.
Stephen Covey escribió un libro sobre la eficacia,
donde cruza dos conceptos.
Como ya veis, tengo una tendencia por las matrices completamente acentrada.
Es la urgencia y lo importante.
Un directivo tiene que resolver lo urgente e importante, ya.
Es lo que él llama el "Management de Producción", ¿por qué?
Porque, si no, te comen por los pies.
Ahora, si tú quieres ser promocionado,
tienes que pasar del "Management de Producción" al "Management de Calidad",
¿cuál es el "Management de Calidad"?
El que hace lo importante pero no cuando se ha convertido a urgente, sino con tiempo.
Eso, ¿a qué te obliga?
Te obliga a priorizar y,
por lo tanto, no puede ser que tengas que trabajar 16 horas.
Eso, de modo estable, sólo te lleva al infarto.
Hay que priorizar y repartir,
y a eso le llamamos delegar,
y, por lo tanto,
una de los pasos previos para ser una persona
proporcionable es que seas una persona que de verdad te sabes organizar.
No es una cuestión puramente de gestión del tiempo,
que eso pueda ayudar y que estoy completamente a favor, sino que,
especialmente, me interesa que sepas gestionar tus prioridades.
Déjame que te ponga un trocito de la película
de Michael Clayton donde la persona que ha sido promocionada dice algunas cosas que a
lo mejor yo no estoy del todo acuerdo con cómo resuelve el
problema del equilibrio vida familiar,
vida personal y vida profesional,
pero me interesa que veas el ímpetu que tiene,
las ganas que tiene, la visión de conjunto que tiene y, sobre todo,
que te dice: llega un momento que cuando te promociona,
si no estás a gusto con ese puesto,
es que no vales y para estar a gusto es que lo tienes que poder dominar.
En la actualidad, unos tiene trabajando 70.000
empleados repartidos en 62 países del mundo,
en todo el planeta.
Operan en 62 países del planeta, o sea,
trabajan en más de 60 países de todo el mundo.
Tenemos, ahora mismo tenemos, aproximadamente,
75.000 empleados distribuidos en más de 60 países del planeta.
Somos una compañía de éxito y altamente diversificada.
Así que, imagínese el volumen y la variedad de temas legales que tratamos, es abrumador.
Es algo enorme. Puede imaginarse el volumen de temas legales,
ya que es muy considerable, y,
como asesora jurídica, lo que hago o, mejor,
lo que el departamento interno hace es procurar analizar
la dimensión del problema o de la oportunidad para determinar competencias.
Así, delegamos todos los temas a
los distintos bufetes de abogados que creemos, solucionarán los casos.
Y, con tanta presión y semejante volumen de trabajo,
¿cómo mantiene el equilibrio entre lo laboral y su vida personal?
¿Equilibrio? Creo que eso es algo que buscamos durante toda la vida, ¿no cree?.
Es un equilibrio que oscila como,
no sé, cuando intentas coger.
Cuando realmente disfrutas con lo que estás haciendo, ¿quien necesita equilibrio?
Ahí yace tu equilibrio.
Ahí yace, cuando realmente disfrutas con lo que haces,
ahí yace tu equilibrio.
Cuando Don me pidió... Cuando Don Jeffries quiso,
Don Jeffries me contrató, Don Jeffries me contrató hará ya doce años, confió en mí,
fue mi mentor, me recibió en la familia de U-North's y cuando
él entró en la junta directiva yo jamás
soñé que un día tendría la oportunidad de ocupar su puesto.
Pero era un desafío.
Sí, y creo que incluso es posible que en los primeros meses me sintiera insegura,
pero luego compruebas que te han enseñado a estar preparada y te pones al mando,
porque, en definitiva, si no estás cómoda con ese grado de responsabilidad,
estás en el lugar equivocado,
es tu departamento y tienes capacidad para tomar decisiones
en un tiempo récord que...
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