Перейдем к обсуждению внутренней инновационной среды предприятия.
А начать я хочу здесь издалека и поговорить сначала об управлении
командами проектов и о том, как эта тема представлена в международных стандартах.
Идея управления командой проекта началась с
отношения к команде, к людям как к ресурсам.
Управление ресурсами было первой идеей, оно было реализовано в
стандарте Body of Knowledge Американского института управления проектами.
И логика заключалась в том, что мы должны понять,
в каком объеме нам нужны человеческие ресурсы, обеспечить наличие этих ресурсов,
спланировать их использование на всей протяженности нашего проекта
и управлять этими ресурсами, в том числе и людьми как любыми другими ресурсами.
Такая ситуация продолжалась достаточно долго с момента
профессионального оформления дисциплины до тех пор, пока в конце 90-х
годов не появился стандарт Международной ассоциации управления проектами,
в котором впервые было обращено внимание на то,
что люди все-таки — это не только ресурсы, вернее, это специфические ресурсы.
Люди обладают определенными взглядами на жизнь, определенными мотивами,
и это необходимо учитывать как в работе руководителя проекта,
так и при взаимоотношениях с командой проекта.
Появился так называемый поведенческий компонент,
к которому относится целый ряд характеристик участников проекта.
Это и способность быть лидером, это вовлеченность и мотивация,
самоконтроль, снятие напряженности, открытость,
возможность работать в условиях конфликтов и кризисов, понимание ценностей, этика.
В общем, достаточно большое количество элементов компетентности,
которыми должны обладать участники серьезных проектов.
Еще через несколько лет уже в рамках стандарта
P2M появился новый взгляд на участников проекта.
Теперь это уже не ресурсы и не команда, теперь это сообщество.
А главное отличие сообщества от команды — это то,
что основной фокус внимания здесь сосредоточен на интеллектуальном и
творческом компоненте и способностях этих людей: это и способность к
инициативному мышлению, и интеллектуальное профессиональное любопытство,
и главное — это желание сделать вклад в решение проблем, а с другой стороны,
стремление к реализации, стремление к самореализации.
Все это вместе и создает того самого участника сообщества, правильного,
необходимого нам участника сообщества, который и может усилить
своим участием эффект от работы сообщества в целом.
Конечно, и все три подхода, они существуют параллельно.
Новый подход не отменяет старого подхода, все три подхода продолжают развиваться,
все три подхода должны быть заложены в корпоративных стандартах,
в корпоративных нормах и главным образом, конечно, в корпоративной культуре.
Но посмотрим теперь на этот
вопрос с позиции стандарта P2M и
вообще японских подходов к психологии.
При построении внутренней инновационной среды стандарт
P2M опирается на так называемую теорию «Ба».
Если дать точную формулировку, что же такое теория «Ба» — это платформа общего
ментального пространства, движущегося к совместному созданию ценностей.
Если под ментальным пространством мы понимаем среду,
используемую для порождения и обобщения информации, то теория «Ба» добавляет к
этому одну и очень простую вещь: мы движемся к совместному созданию ценностей,
это пространство мы создаем не просто для того,
чтобы порождать и обрабатывать какую-то информацию.
Эта информация и процессы ее обработки и создание новой информации
— все это должно быть направлено на создание реальной ценности для компании,
а если речь идет о программах, то для реализации миссии этой программы.
Интересная философская доктрина положена в основу теории «Ба».
На самом деле, их несколько, это группа теорий «Ба».
Доктрина эта состоит в том, что, в общем, поведение людей в определенных ситуациях в
значительной степени зависит от окружения, то есть в
гораздо меньшей степени оно базируется на личностных особенностях человека.
Если окружение будет его подталкивать к определенной модели поведения, то человек,
скорее, будет следовать ей, чем настаивать на своих личных предпочтениях.
И вот учитывая эту особенность,
стандарт предлагает создавать так называемое пространство
«Ба» внутри организации или внутри программы, которая базируется
на так называемой макро-микро петле — двойная петля, которая, собственно,
и втягивает людей, втягивает сотрудников организаций в инновационную деятельность.
Устроено это достаточно просто.
Есть внешняя среда, и есть люди внутри компании,
которые как локатор улавливают изменения в этой внешней среде.
Скорее всего, это их личностные особенности, они ориентированы вовне,
они готовы и любят работать с информацией, которая приходит извне.
И вот эти люди, заразившись какой-то внешней идеей,
начинают ее продвигать в своей компании.
Это сложно.
И вот эта макро- и микропетля она как раз направлена на то,
чтобы придать этой идее энергию, упорядочить ее и придать ей энергию.
Микропетля состоит в том,
что первоначально идея должна обсуждаться в узком коллективе.
Это могут быть ваши коллеги по отделу, по группе какой-то, люди,
которые находятся в вашем непосредственном рабочем окружении.
И после того, как они выскажут свое мнение, после того,
как вы с их помощью внесете какую-то логику,
какое-то изменение и адаптируете эту идею к возможностям и нуждам своей компании,
идея поступает дальше на более широкое обсуждение,
и в какой-то момент вы получаете уже достаточно серьезно
отработанную уже не только идею, уже и логику реализации этой идеи.
Вы можете как автор этой идеи поработать над ней еще, доработать ее.
Но теперь это стало уже общей идеей, все это приобрело достаточную энергию,
для того чтобы пробить сопротивление, которое будет неизбежно.
И с одной стороны, вы получили возможность продвигать
эту идею и приступать к ее реализации, с другой стороны, все,
кто приняли участие в обсуждении этой идеи, повысили свой уровень,
они познакомились с новыми веяниями, с новыми взглядами.
И в этом смысле даже если эта идея не будет полностью реализована, уже это,
на самом деле, создает серьезный инновационный эффект в развитии компании.
Если применить,
приложить эти идеи к модели программы,
то выглядит это вот как такой треугольник, в котором каждая из вершин
представляет того или иного участника инновационной программы.
Категорию, скорее, я бы даже сказал, участников инновационной программы.
С одной стороны,
это сама организация, которая затевает и реализует инновационную программу.
Родительская организация, как иногда это называется.
Она обеспечивает и структурирует область организации,
она помогает управлять этой программой, она организует командную работу.
На ней лежит практически действительно вся организационная работа,
она отвечает за организационную область программы.
Вторая категория участников здесь — это профессионалы, профессиональные группы.
Их ответственность — это собственно инновации, это собственно идеи,
которые они должны отработать и реализовать в рамках этой программы.
И наконец, третья группа — это другие заинтересованные стороны,
их может быть достаточно много, мы об этом говорили с вами уже.
И основная задача остальных, других участников проекта — это обеспечить
удовлетворенность этих заинтересованных сторон в обмен на то,
что они вносят в реализацию этой программы.
Это могут быть и знания, и опыт, и какие-то ресурсы,
в том числе финансовые ресурсы.
И вот все вместе они образуют то самое пространство инновационной программы,
которое подталкивает всех участников этого пространства,
всех участников этого сообщества к самореализации, к совершенствованию.
И для того чтобы этот процесс действительно проходил успешно,
нужно обеспечить некоторый набор качеств участников этой программы.
Во-первых, все должны одинаково понимать ценности,
которые будут созданы в результате реализации программы.
Во-вторых, каждый из участников должен быть готов к новым идеям,
инновационной направленности, инновационной нацеленности.
Мы не базируемся только на старых идеях, на старых достижениях.
Мы готовы и открыты новому.
Третье — это коммуникационная платформа.
Необходимо обеспечить взаимодействие всех участников,
и это взаимодействие должно быть эффективно.
При этом у каждого должны быть свои инструменты,
свой уровень доступа к информации.
Ну а с точки зрения психологии работы и организации этого ментального
пространства, здесь должно быть, конечно, взаимопонимание и согласованность мнений.
Здесь необходимо к этому стремиться и необходимо использовать те инструменты,
например, такие как брэйнсторминг,
для того чтобы достигать такого взаимопонимания.
Завершая этот раздел,
я бы хотел сказать несколько слов о том,
что же такое сообщество и о том, как платформа «Ба» перерастает в сообщество.
Собственно, платформа «Ба» в программах инноваций и принимает форму Сообщества,
того общего пространства, в котором участники программы обсуждают общие темы,
общие цели и вместе совместными усилиями создают новые ценности.
Несколько слов о том, чем отличается сообщество от обычной организации.
Основные характеристики организации — это то, что основное значение,
большое значение уделяется стратегии организации, достижению бизнес-целей.
В сообществе все это обстоит немножко по-другому.
Здесь все базируется на актах творчества,
здесь речь идет о получении ценности,
здесь речь идет о решении конкретных проблем, и решение конкретных проблем
часто рассматривается сообществом как даже более приоритетная, по крайней мере,
в тактическом плане задача, чем достижение каких-то глобальных целей.
С точки зрения организации.
На предприятии управление организовано на четком распределении функций,
на четком распределении ответственности.
Полномочия, ответственность понятны, ясны и точно прописаны.
Рабочая процедура выстроена по иерархическому принципу,
и здесь вот достаточно все четко и понятно.
Понятно, что есть начальство, понятно, что есть подчиненные, понятно,
кто отдает распоряжения и кто их исполняет.
В сообществе все обстоит совсем не так.
Во-первых, ресурсы выводятся из функциональных подразделений.
В каком-то смысле это напоминает матричную организационную структуру,
но в том-то и дело, что здесь структуры нет совсем, ее совсем нет никакой.
Здесь может речь идти об иерархии, но по сути,
это плоская структура с очень слабым иерархическим подчинением.
Да и сама иерархия, она определяется не какими-то положениями,
не какими-то приказами и распоряжениями.
Она определяется, в общем, таким,
я бы сказал, отношением людей друг к другу,
и лидер появляется, собственно, сам собой.
Его авторитет и наличие у него каких-то специфических качеств,
например, таких как большой опыт, лидерские действительно способности,
именно вот эти качества и делают его, скорее, неформальным лидером сообщества.
А мотивация к деятельности сообщества, я об этом уже говорил, это творчество, это
инициативное мышление, интеллектуальное и профессиональное любопытство.
Вот все это и является на самом деле стимулом, а не приказы и распоряжения.
Именно сообщество является ключевым элементом внутренней инновационной среды.
Именно сообщество является главным действующим лицом инновационной программы.
Ципес Григорий ЛьвовичГлавный консультант компании IBS
