[MUSIQUE] [MUSIQUE] Nous accueillons aujourd'hui Frédéric Moulin, qui est Président du Conseil d'Administration de Deloitte. Aujourd'hui, le design thinking est un concept qui est très en vogue, qui est très à la mode. Alors, première question : y a-t-il des entreprises qui représentent des secteurs qui seraient plus intéressés que d'autres à la mise en œuvre et à la mise en application de cette approche du design thinking? >> Non, le design thinking ou le design de service, c'est effectivement quelque chose qui s'est beaucoup développé ces derniers temps, dont on parle depuis les années 90. C'est un terme qui est très à la mode, et j'ai envie de dire, comme tous les concepts ou les thèmes qui sont à la mode, nous avons l'ensemble des secteurs qui sont concernés, donc des entreprises de tous secteurs qui viennent nous voir, pour nous poser des questions, et essayer de capitaliser ou d'utiliser cette technique, comme étant un levier au service du développement de l'innovation, et du développement des produits au sein de leur organisation. >> Avec quelles questions ces entreprises de tous les secteurs, puisque c'est assez indifférencié, ces entreprises viennent vers vous? >> Elles viennent avec des questions qui sont assez variées. Il y en a certaines qui reviennent systématiquement. En particulier, comment est-ce qu'on peut faire plus vite? Dans le concept d'innovation, qui est un objectif de développer un nouveau service ou un nouveau produit sur les marchés, la rapidité d'exécution, et la rapidité de passer du concept de la réflexion, jusqu'au nouveau produit effectivement viable sur un marché, est quelque chose qui est important, et qui revient systématiquement. Comment est-ce qu'on peut également travailler en étant plus pertinent? Autrement dit, ça rejoint un peu la rapidité, mais avoir le maximum d'efficacité dans la gestation ou dans la construction de ces nouveaux produits. Et puis on a aussi quelque chose qui est lié au design thinking, même si certains vont dire qu'on pervertit un petit peu le concept, c'est que c'est un formidable moyen pour essayer de faire travailler l'entreprise dans sa globalité au service de l'innovation, autrement dit, sortir des silos, sortir des départements Marketing/Innovation qui sont en charge d'un sujet, et d'englober la totalité des compétences de l'entreprise, des services, des processus de l'entreprise, au sein de cette démarche d'innovation, pour la rendre plus pertinente, et plus efficace, et plus rapide. >> Rapidité, on va dire efficacité, pertinence, transversalité... Est-ce qu'il y a des domaines pour lesquels ce design thinking est particulièrement indiqué, et est-ce qu'il y a aussi des situations dans lesquelles le "design thinking" n'est pas forcément la réponse aux besoins de l'entreprise? >> Je pense que c'est une méthode de réflexion, et une méthode qui travaille l'innovation. On peut toujours trouver moyen d'utiliser cette méthode pour la rendre efficace au sein de l'entreprise. Je dirais simplement qu'aujourd'hui, l'essentiel de l'apport du design thinking, c'est d'essayer d'englober, ou d'embarquer, dans la démarche la notion d'expérience client, la notion de réseau de distribution, la notion de marque, des choses qui étaient moins utilisées avant dans l'innovation produit, où on était très très centrés sur le produit. L'apport de cette démarche, c'est essentiellement d'essayer d'englober ces nouvelles notions d'expérience client, de service, et de ne pas seulement avoir la notion de produit qui soit au premier chef important dans la démarche. Ensuite, quand on approche le design thinking de manière globale pour une entreprise, en tant que tel, certains l'utilisent comme étant un axe de transformation, ou un axe de mise en mouvement managériale de l'entreprise. C'est moins au service du produit ou de l'innovation, mais c'est une méthodologie qui permet, encore une fois, d'englober plus de secteurs de l'entreprise, plus de fonctions de l'entreprise. Donc en tant que tel, c'est une approche managériale qui intéresse certains pour cela. >> Dernière question, question subsidiaire : Deloitte, c'est plutôt des experts-comptables, quand on entend Deloitte, on pense plutôt >> finance, expertise comptable... Vous venez de parler beaucoup d'innovation, est-ce que vous appliquez à vos propres équipes toutes ces méthodes? >> D'abord, je vais peut-être commencer par corriger un cliché. Deloitte ce n'est pas que de l'expertise comptable et de l'audit, c'est aussi un cabinet de conseil qui travaille dans de très nombreux domaines, y compris des domaines de conseil en stratégie ou de conseil en innovation. Donc c'est à ce titre qu'on est intéressés à développer ces aspects de l'innovation pour nos clients, pour faciliter l'innovation chez nos clients. Et oui, pour répondre à la question, nous utilisons, à titre interne, effectivement les green houses, et la façon dont nous pouvons approcher le design thinking. Dès lors que nous avons une offre, ou un métier, ou une industrie, qui veut réfléchir sur la façon d'augmenter sa pertinence, sa percussion sur le marché, comment essayer de s'améliorer, on utilise ces outils internes. Même si la priorité est toujours donnée à nos clients, il nous arrive de l'utiliser en interne, et on le fait de plus en plus souvent. >> Et si on donnait un exemple, est-ce qu'il y a une situation, ou un service qui vous vient à l'idée? >> Je n'ai pas forcément d'exemple précis qui me vienne à l'esprit, mais la dernière fois que je l'ai utilisé, c'est dans le cadre du plan à trois ans des travaux du Conseil d'Administration de Deloitte, où nous avons utilisé cette démarche pour essayer de travailler en générant >> plus d'idées, et en étant plus percutants dans la façon dont nous devons avancer dans nos travaux. [MUSIQUE]
