Gaël Guilloux que j'ai évoqué il y a un instant,
identifie trois obstacles majeurs.
Premièrement les comportements et habitudes de l'ensemble des acteurs.
Comment accompagner le changement et induire de nouveaux comportements.
Deuxièmement les rythmes, la démarche implique des acteurs publics et privés
qui n'ont souvent pas le même rythme.
Il faut donc, selon le terme de Gaël Guilloux,
remettre en relation ces acteurs et trouver le bon rythme
dans la mise en place et/ou la transformation du politique publique.
Il y a donc un double risque de blocage et de rejet par les agents, d'une part,
et d'exploitation des inévitables échecs de certaines expérimentations par
les opposants au projet qui se feront sur la déception de certains usagers,
trouvant que les choses ne changent pas assez vite et qu'ils ne comprennent pas
que les services publiques ne se construisent pas en un jour.
Enfin, troisièmement, les intérêts individuels et collectifs de ces acteurs,
Gaël Guilloux souligne que l'on a tendance à vouloir les évincer
alors qu'au contraire, il faut jouer avec eux, et pour nourrir l'acceptabilité des
solutions proposées, faire en sorte que tous y trouvent un écho à leurs intérêts.
Stéphane Vincent identifie un autre enjeux majeur qui attrait à la
culture administrative française.
En effet, le design thinking rompt avec la démarche très linéaire et décentralisée,
qui à marqué la manière dont les pouvoirs publics ont mis en oeuvre
les politiques publiques jusqu'à maintenant.
Le design thinking introduit une démarche inductive qui parle des usages
et crée la politique publique en fonction de ceci.
Barbara Bay rejoint Stéphane Vincent et explique que la démarche design,
très bien accueillie par les usagers et l'équipe soignante de l'hôpital de la
Robertsau, s'est heurtée dans un premier temps à la culture hiérarchique et en silo
de l'administration hospitalière.
Malgré ces difficultés, la démarche semble validée par son succès et comme le
souligne Stéphane Vincent, le design thinking se diffuse depuis une bonne
quinzaine d'années, c'est-à-dire depuis la création du MyLab de l'état danois.
C'est la meilleure preuve de sa pertinence,
l'intervention de Frédéric Moulin, président du conseil d'administration de
Deloitte, mais d'ailleurs, en lumière, une large diffusion de la démarche
dans la sphère de l'entreprise privée quelque soit le secteur d'activités.
Dans un contexte où l'innovation est clé pour assurer leur pérennité,
les entreprises cherchent à innover plus vite,
plus efficacement en impliquant l'ensemble de leurs collaborateurs
et en s'intéressant au concept d'expérience utilisateurs, autant d'enjeux
auxquels l'approche du design thinking apporte une ou des réponses pertinences.
Enfin, le design thinking est parfois mobilisé dans les entreprises
comme un outils de management car il est vecteur de transversalité,
au delà des silos, toujours difficile à dépasser dans les organisations.
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