Hola a todos. En esta ocasión, mi compañero Doctor Alberto Cavalier y yo, vamos a entrevistar a un invitado especial, que es Pablo Rocha y, de antemano, agradezco su atención y su tiempo para estar con nosotros. Le tenemos una serie de preguntas basado en su experiencia y relación que tiene con nuestro programa que es Lean Six Sigma. Voy a leer su currículum y en esto voy a compartir mi pantalla para que podamos ver. Preparé un pequeño resumen, realmente no es todo lo que hace, si no sería todo el tiempo sería leyendo su currículum, pero nomás preparé algo corto. Su experiencia profesional, que actualmente está allá, es Nouryon en Houston, que está en la parte de procuramiento o compras, es el gerente corporativo de la empresa y la parte de cadena de suministro, de Intel puede dar más información al respecto, pero es más para que este el dato. Antes de eso estaba en JPMorgan Chase & Company en San Antonio, como saben, es una empresa financiera, como Vicepresidente de Ingeniería y Desempeño o Perfomance Management, en el centro de excelencia. Antes, estaba en Synagro Technologies en Baltimore, Director de Business Optimization and Engineering, parte de optimización de ingeniería. Previamente, en Cemex, Estados Unidos, en Houston, director del Mejora Continua. Previamente, en GratTech International, en Cleveland, la parte de corporativo de Mejora Continua. Previamente a esto estaba en GraftTech Monterrey que esto ya no le agregué. Su dedicación, tiene muchas cosas. De cursos, certificaciones, maestrías y carrera. Menciono algunos: en Cornell University hizo un certificado de Business Law. En Harvard Business School, Programa Avanzado Ejecutivo hizo el programa de "Driving Corporate Performance". En el Business School de Manchester hizo un MBA Ejecutivo, con concentración en finanzas. En el sistema de TBM Lean Six Sigma o Lean Sigma Institute hizo el certificado en Lean Six Sigma con Black Belt. En Tecnológico Monterrey, en Campus Monterrey, hizo la carrera en Ingeniería Industrial en Sistemas y un MBA en Global Business y Estrategia. Le doy la bienvenida, al ingeniero Pablo Rocha, gracias por su atención. Le tenemos preparadas unas preguntas y lo vamos compartiendo entre mi compañero y yo. Si quieren empezamos. Yo empiezo. Dado que el programa es de Lean Six Sigma, quisiéramos que nos platicara, basado en su experiencia, ¿cómo ve la interacción entre dos filosofías, como es Lean y Six Sigma? ¿Cómo ve y cómo interactúan entre ellos? Antes que nada, muchas gracias, profesores, por esta oportunidad. Me da mucho orgullo poder participar con ustedes en esta interesante sesión. Es como el deporte, cuando uno decide correr, es lo que pasa, con una persona es más ágil, más sana. Y lo que buscamos muchas veces fortalecernos, bajar desperdicios. Eso pueda ser similar a lo que es manufactura esbelta o Lean, como se conoce. Bajamos desperdicios, transportación, inventarios, movimientos, etcétera, pero al mismo tiempo, para poder ser exitosos, cuando decidimos ser deportistas, en este caso, supongamos correr o poder hacer un medio maratón, tenemos que tener una agenda muy precisa y tratar de seguirla lo más posible. Queremos reducir la variación. Eso sería similar a lo que Seis Sigma, Six Sigma, reducir la variación por medio de un trabajo estándar, eso sería la agenda, los horarios para poder correr de una forma frecuente a ciertas horas. Son complementos, dependiendo lo que queramos lograr es lo que vamos a tener que implementar en la organización. Y lo que queramos lograr va muchas veces de acuerdo a las oportunidades, por no decir problemas. Las oportunidades que queremos afrontar, son complementos. Otra forma de verlo es como las medicinas. En algunas ocasiones a lo mejor, necesitamos aspirina, en otras a lo mejor una vacuna, son complementos. Profesor Alberto. Muy bien. Muchas gracias. Si continuamos con esta integración de la metodología, podemos decir que Six Sigma tiene un despliegue de DMAIC muy conocido y tratar de involucrar las herramientas de Lean ahí es una tarea bastante interesante. Desde su punto de vista, ingeniero, el papel del Value Stream Map, ¿qué rol juega dentro de esta integración de Lean con Six Sigma? Muy bien, profesor. Pues mire, en términos prácticos, un mapa de cadena de valor o un Value Stream Map es como una radiografía. Cuando nosotros tenemos la necesidad de saber qué huesos están rotos, necesitamos una radiografía. El Value Stream Map o el mapa de cadena de valor ayuda a las compañías en cualquier proceso, puede ser un proceso administrativo o un proceso de producción. Nos ayudan a ver dónde debemos trabajar para sanar. Esa es una analogía que puedo traer. Por lo tanto, es muy importante porque nos deja definir, no solamente las oportunidades de mejora, pero también qué recursos necesitamos para poder afrontar o poder mejorar. Y esto nos ayuda también a definir la gente que requerimos, qué tanta gente requerimos para poder llegar a los objetivos de la compañía. Excelente. Ya que hablaste del tema de la gente, la siguiente pregunta va muy relacionada con esta. ¿Qué recomendaciones darías para la selección de personal en el programa del Lean Six Sigma, tanto fuese Black Belt, Green Belt o Yellow Belt? En general, ¿cuáles son tus recomendaciones? Mire profesor, principalmente lo que, según mi experiencia es principalmente es poder localizar a un líder que tenga la experiencia en diferentes industrias y pueda crear el programa y dirigir el programa para que se puedan dar resultados, se puedan dar los resultados que está esperando el Comité Ejecutivo. Esta persona, si tiene la experiencia necesaria, va a poder hacer un diagnóstico, para definir de nuevo cuáles son las oportunidades, cuáles son los problemas a afrontar. Y después, definir las medicinas o los recursos que requieren. Y esto es importante porque dicho líder debe saber recomendar al Comité Ejecutivo, después de haber diagnosticado cuáles son los problemas, cuánta gente requiere, con qué conocimientos, si requiere gente con más conocimientos, experiencia de manufactura esbelta de Lean o de Six Sigma, Seis Sigma o Six Sigma. Entonces, de nuevo, empezar con el líder que tenga la experiencia, que ese el líder pueda definir cuáles son los problemas a afrontar y después, ya sabiendo qué es lo que se quiere lograr o se tiene que lograr, definir qué tipo de recursos requiere y en cuánto tiempo se puede comprometer a mejorar. Habiendo hecho eso, tiene más fundamentos dicho líder para poder pedir dos personas, diez personas y con cierto tipo de conocimientos. A lo mejor son los dos a lo mejor es manufactura esbelta, a lo mejor es experiencia en Seis Sigma, pero es lo primero que tienes que hacer. Yo realmente insisto mucho en eso, porque lamentablemente muchas veces las compañías no toman eso muy en serio y se avientan a contratar un equipo de 30 a 50 personas y lo que tienen es un elefante muy costoso que, al final de cuentas, lo único que se logra es que cuando haya una crisis o hay alguna dificultad económica, cortan el departamento y nunca se lleva realmente a madurar el programa. Esto es muy, muy frecuente. Y la causa raíz de esto es que el Comité Ejecutivo no decidió contratar una persona que pueda ver las cosas de esa forma. Eso es como yo lo vería. Recapitulando, contratar primero, empezar por la cabeza, ese líder, que sea una persona que sepa enseñar bien, que sepa diagnosticar y definir exactamente la medicina que requiere en ese momento la organización, de una forma óptima. No menos, no más. Lo óptimo, qué es lo que se requiere de una forma óptima. Muy bien. Muy bien. Excelente tu comentario. De hecho, continuando con este tipo de aspectos. Nos podrías mencionar cuáles son los factores de éxito que consideras. Obviamente el factor humano es muy importante, pero, ¿qué otros factores de éxito tendría que tomar en cuenta una empresa para la implantación de Lean SIx Sigma? Bueno, mire profesor, lo puedo resumir en tres. El principal es un cliente, alguien interno en la compañía, que es el cliente principal del programa. Y, que al mismo tiempo este cliente exija resultados del programa, pero que promueva el programa de la misma forma. Este es el presidente de la compañía. Si el programa de Lean Six Sigma tiene el soporte del presidente de la compañía, es muy probable que vaya a ser exitoso. De nuevo, muchas veces no se tiene eso y es alguien debajo del presidente, que está luchando por implementar el programa y puede haber muchas razones por las cuales esa persona está tratando de hacerlo, pero eso es al final de cuentas, forzarlo. Es muchísimo más fácil cuando se tiene ese primer elemento, que es el cliente principal, que en este caso es el presidente, o CEO como se conoce en Estados Unidos. El segundo elemento de éxito, que según mi experiencia importa mucho, es que se tenga una estructura óptima. De nuevo, tener un líder que sepa, que tenga experiencia, que escoja los recursos necesarios según el diagnóstico que hizo en los problemas. Si se tiene esta estructura óptima, también, obviamente se tiene mayor probabilidad de éxito. Va a reducir mucho el ser un objetivo de reducción de personal. Y el tercer elemento que me gustaría comentar es que el programa de Lean Six Sigma, desde un inicio, cree sinergia con otros departamentos que no trabaje y solo, sino que se cree, lo más posible, una relación muy fuerte con recursos humanos, con finanzas, por ejemplo, obviamente con producción. Estos son tres elementos que yo creo. Ahora, no solamente por tener relaciones fuertes y crear sinergias, sino también, porque no se debe ver el programa de mejora continua, Excelencia Operacional o Lean Six Sigma, como se quiera llamar, no se tiene que ver solamente como una iniciativa de producción, de manufacturas. Se tiene que ver como un esfuerzo holístico que nos pueda ayudar en recursos humanos nos puede ayudar en investigación y desarrollo, en contabilidad. Esa es la parte esencial de generar relaciones fuertes con otros departamentos, porque de nuevo, si nada más lo enfocamos a los aspectos de producción o de manufactura, estamos limitando mucho el alcance del programa y, por lo tanto, no podemos mostrar todo el valor que puede proveer. Y de nuevo, si las cosas no están bien económicamente, puede ser un objetivo de reducción. Bueno, pues casi casi contestaste la siguiente pregunta que te tenía. Tal vez, siendo más específico, ¿cuáles son las razones por que las empresas fracasan al implementar esta combinación? O, ¿qué problemas frecuentemente nos topamos con ellos cuando estamos implementando este tipo de programas? Sí, profesor, ya mencioné varios. Tiene razón. Mencioné que no se tenga el apoyo del presidente, a veces es crítico. El hacer un mal diagnóstico de las oportunidades, también es crítico, porque a lo mejor nuestra estructura se le llamen Black Belt o líderes de Lean, etcétera, estén trabajando en cosas que no están impactando o no están alineadas con los objetivos del negocio. Obviamente, eso también es una razón por la cual no puede ser exitoso. Uno que no mencioné es la arrogancia de gerentes. Muchas veces podemos enfrentarnos a niveles gerenciales con influencia en la organización, que no creen en el programa o creen que ya hacen todo bien. Entonces, eso puede ser también algo que tenemos que afrontar y neutralizar desde inicios de lanzamiento del programa. ¿Cómo hacer eso? Yo creo que lo que me ha resultado exitoso, en mi experiencia, es involucrarlos. No tener luchas frontales con ellos. Seleccionar las batallas, mejor involucrarlos, darles la oportunidad de aprender, de participar, de lograr impacto. Si de plano esto no funciona, se tienen que tomar otro tipo de medidas, pero, esa es una de las razones que si no se identifica desde un inicio, puede causar problemas. Insisto, porque desde luego este es un problema muy, muy general, tener una estructura óptima. A lo mejor solo realmente se requiere una persona para el programa. A lo mejor se requieren diez personas, que se yo, pero hacer un buen diagnóstico de lo que se quiere mejorar, cuánta carga de trabajo representa y según la carga de trabajo definir qué tanta gente se requiere y, obviamente, qué tanto capital se requiere para el programa según la necesidad. Enriquecedoras, sin lugar a duda, todas las respuestas que nos acaba de compartir el ingeniero Pablo Rocha, a quien agradecemos su aportación para este primer video del primer curso de la especialidad de Lean Six Sigma. Esperamos que haya sido de mucha utilidad para todos y, en alguna ocasión, poder compartir nuevamente con ustedes. Muchas gracias a todos.
