[MÚSICA] [MÚSICA] La empresa familiar, a diferencia de la no familiar, es un sistema mucho más complejo. Para entenderlo, me voy a apoyar en el modelo de los tres cÃrculos, un clásico de los profesores Tagiuri y Davis, pioneros en el estudio de la empresa familiar. En el modelo podemos observar un primer sistema que es la familia y un segundo sistema que es la empresa. En ocasiones, viven en tensión porque usualmente buscan objetivos diferentes, y al juntarlos, a veces generan conflicto. En el sistema de la familia, los lazos entre las personas son usualmente emocionales, mientras que en la empresa los lazos son de naturaleza contractual o racional. En el sistema de la familia se busca preservar los valores. Es más estático, mientras que en la empresa suele ser más dinámico e innovador. También, hay muchos elementos positivos de las empresas familiares. Pueden ser un gran vehÃculo de generación de valor, un espacio y proyecto compartido para la familia y una manera de asegurar el legado y los valores de una familia en el tiempo. Sin embargo, algo común, si no se cuidan los sistemas, es ir generando una confusión de roles. ¿Estoy hablando con mi papá o con mi jefe? ¿Debo comportarme como hijo o como dueño dentro de la empresa? ¿Los temas estratégicos de la empresa los discutimos a la hora de la comida en la casa? Se pueden llevar a discusiones en las salas de junta de la empresa, y en ocasiones, hasta los empleados se enteran de temas familiares. Y por si fuera poco, debemos agregar a estos dos cÃrculos un tercer cÃrculo, el de la propiedad. ¿Para qué nos sirve el modelo de los tres cÃrculos? Para ubicar nuestro rol actual y pensar en el rol que queremos jugar en el futuro. Les explico. En el gráfico, ustedes pueden ver el número uno, miembros de la familia que no trabajan en la empresa, incluyendo miembros de la familia polÃtica. ¿Estos influyen en la toma de decisiones de la empresa? Muchos dirÃan que sÃ. El número dos, gerentes o empleados que no son de la familia. El número tres, dueños o accionistas no miembros de la familia. El número cuatro, accionistas familiares que no trabajan en la empresa. El cinco, miembros de la familia que trabajan en la empresa, pero que no son dueños. El seis, empleados no familiares que sà son dueños. Y finalmente, número siete, miembros de la familia que son dueños y trabajan en la empresa. El rol del fundador o algunos otros miembros de la familia que evoluciona a ser parte de los tres sistemas. ¿En dónde están ustedes? ¿Hacia dónde quieren moverse? Un segundo esquema muy útil para diagnosticar y ubicar la etapa en la empresa, la familia y la propiedad es el modelo evolutivo de Gersick. En él, ubicamos tres ejes: el de la empresa, el de la propiedad y el de la familia. En el de la empresa, podemos observar el ciclo de vida de la empresa, si es una startup, está en expansión, en formalización, y si you alcanzó su nivel de madurez. En el eje de la propiedad, usualmente la empresa familiar cuenta con un solo dueño o empresario controlador, luego pasa a una sociedad de hermanos, y de ahà a una tercera generación o un consorcio de primos. Y finalmente, en el eje de la familia, puede ser que sea en su primera etapa una familia joven de negocios, luego los hijos crecen y van ingresando a la empresa, luego empieza el reino o trabajo conjunto en generaciones, y finalmente, se da el paso de estafeta de batuta. Ahora mismo, ustedes podrÃan hacer un diagnóstico de la etapa evolutiva en la que está su empresa familiar y, por ejemplo, como observamos en el gráfico, identificar que son una empresa en la etapa de expansión con un empresario controlador, pero que you está el trabajo conjunto entre padres e hijos. Sirve para identificar el tipo de acciones especÃficas que deberÃa implementar para la trascendencia de la empresa y de la familia. Finalmente, les voy a contar una historia real. Los nombres de la empresa y la familia son ficticios, y me apoyaré para ello en el de una herramienta llamada Genograma. La historia de la familia Gaxiola de la empresa Flexicom dedicada a la impresión de etiquetas con 40 años en el mercado y 15 millones de dólares de facturación anual. La empresa fue fundada por don Jesús y doña Amalia. Los hombres se representan con un cuadro y las mujeres con un cÃrculo. Don Jesús you falleció, por eso la x dentro del cuadro. Don Jesús y doña Amalia tuvieron cinco hijos. Jaime de 53 años trabaja en el área de ventas y tiene el 10 % de las acciones. Está casado con RocÃo, quien está a cargo de los servicios alimenticios de la empresa. La segunda hija, Lourdes de 51 años, es la directora de contabilidad y no tiene acciones de la empresa. Tuvo una unión libre. Lo pueden ver en la lÃnea punteada. Pero luego de cinco años, su pareja tristemente falleció. Josefina, la otra hija de 49 años, no trabaja en la empresa ni tiene acciones y está casada con Pedro. Carlos de 47 años también trabaja en las ventas, posee el 10 % de las acciones y está divorciado de Verónica. Jorge, el siguiente hijo de 45 años, director de informática, tiene el 40 % de las acciones y está casado con Nayeli. Y finalmente, Omar, el hijo menor, director general de la empresa con 40 años y 40 % de las acciones, casado con Karla, quien trabaja en el área de marketing. Vamos ahora con la tercera generación. Como pueden ver, son 12 miembros, desde los 25 años de Santi, que trabaja en la empresa implementando el ERP, hasta Natalia de cuatro años. Además de Santi, Sebastián y Carlos trabajan en la empresa. En el genograma, además podemos representar las relaciones entre sus miembros. Por ejemplo, Jaime, el hijo mayor, tiene una relación conflictiva con Omar, el hijo menor; y al mismo tiempo, Santi tiene una relación estrecha y cercana con Omar. Observando el genograma y mirando este caso de empresa familiar, les podrÃa preguntar: ¿Qué riesgos o conflictos se pueden generar en el futuro? Seguramente, algunos de ustedes me dirÃan que un riesgo futuro es la posición accionaria. Omar y Jorge poseen el 80% de las acciones y sus hijos son muy pequeños todavÃa. ¿Cómo asegurar su futuro? O bien, podrÃan comentar que Lourdes podrÃa sentir que merece tener acciones al ser la directora contable y llevar muchos años en la empresa. O también, que Santi está en un triángulo muy incómodo al ser el mediador entre su padre y su tÃo, además de que podrÃa ser el sucesor natural en la dirección. En resumen, el genograma nos sirve para A, ubicar una mirada gráfica y rápida la situación de la familia. Y B, identificar la familia por generaciones, acciones, edades y puestos. C, identificar a los posibles sucesores. D, hacer un diagnóstico de las relaciones, sólidas, conflictivas o el tipo que haya. Y E, anticipar los riesgos futuros en el ecosistema de la empresa familiar. Pero, por favor, si van a hacer el genograma de su propia empresa familiar, no muestres el análisis de las relaciones sin apoyo de un profesional, you que esto puede generar un conflicto. [AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO]
