[MUSIC] Vamos a pasar a describir el segundo concepto de esa matriz de sostenibilidad, el valor de vida del cliente o customer lifetime value. Muchos negocios son, o algunos negocios son, como la venta de una casa. Uno ve a un cliente una vez y no lo ve nunca más, pero muchos otros negocios realmente tienen una recurrencia del cliente, yo capto al cliente y el cliente sigue viniendo. En el primer concepto, el ciclo de vida de cliente serÃa solo esa casa, ese ingreso, ese beneficio que he obtenido vendiendo esa casa. Pero en los otros negocios realmente tengo que medir al cliente en el largo plazo, recurrentemente. Pensemos en el ejemplo de Nespresso que vimos en semanas anteriores. Nespresso tiende a subvencionar las máquinas, de manera que te la vende a un precio menor a su costo de producción. Y, entonces, cuando capta un cliente tiene un coste, el cliente tiene un beneficio negativo. Pero espera que ese cliente, a medida que se mete en el sistema Nespresso, cada vez compre más cápsulas. Lo que pasa es que sabe que eventualmente dejará de comprar cápsulas, quizá porque sus hijos adolescentes han abandonado el hogar o quizá porque se ha pasado a otro tipo de máquina, otro tipo de sistema. Entonces, el concepto del valor del cliente es básicamente medir todo este área B, el negocio que me genera el cliente durante su vida, y restarle el área A, lo que me ha costado captarlo. Y tratar de aumentar el área B, reduciendo la deserción, o sea, aumentando la vida del cliente, que se vaya más tarde. O con el up selling o cross selling, que me compre más caro o que me genere más beneficio durante su vida o que me compre más cosas. O, también, la tercera estrategia serÃa siendo más eficiente en la adquisición. Vamos a ver un ejemplo de tarjetas de crédito, aquà podemos tener los datos, en otros negocios no los tendremos, ¿no? En este caso veis que en tarjetas de crédito captar un cliente son, en Estados Unidos, unos $40, en función de las comisiones que le doy a los vendedores, el coste de la publicidad, etc. Si el cliente sigue vivo después de un año, me habrá generado $42, y esto va creciendo, este beneficio, hasta el noveno año, $105. Ahora, no todos los clientes siguen vivos. Si vemos aquÃ, años con la empresa, de cada 100 clientes que capto en el año 0, 82 siguen vivos al final del primer año y solo un 34% siguen vivos al final del noveno año. Bien, entonces, ¿cómo calculo ese valor del cliente? Valor del cliente como concepto es un concepto financiero, es la suma descontada de los beneficios generados durante el ciclo de vida de ese cliente, neta de costes de marketing. Y lo vamos a ver muy claro aquÃ. Vamos a ver que tengo un margen esperado. Este primer concepto es de la transparencia anterior, el cuadro que veÃamos o la gráfica a la izquierda. La tasa de retención de la transparencia anterior, el cuadro de la derecha. Y luego tenemos el beneficio esperado, que realmente es el resultado de multiplicar esas dos métricas. Si veÃamos que en el noveno año aquellos que estaban vivos generan $105, pero solo el 34% seguÃan vivos al final del noveno año. Eso significa que ese cliente que capto hoy en el año 0, yo espero que en el noveno año genere de media $36, alguno generará 105, y muchos generarán cero. Pero en media, como no sé si este va a ser de los que se van a quedar o no, el beneficio esperado dentro de nueve años será $36. Ahora bien, los que habéis estudiado de finanzas, el concepto valor actual neto, que es muy potente, es básicamente decir que estos $36 del año 9 los tengo que traer a dólares del año 0, por tanto, los tengo que descontar. Y esto se hace con una sencilla fórmula, que es simplemente dividir los 36 entre 1 más una tasa de descuento, en este caso, por efectos pedagógicos de simplicidad, he puesto el 10%, elevado al número de años, elevado a 9. Es decir que $36 dividido entre 1.1 elevado a 9 me da $15 exactamente. Es decir, que estos $36 dentro de 9 años son aproximadamente $15 del año 0. Si ahora sumo todos estos valores descontados de márgenes esperados y le resto el coste de adquisición del cliente, este cliente tarjeta de crédito, su ciclo de vida, su valor de cliente, son $220. ¿Qué puedo hacer para aumentarlo? Pues podré ser más eficiente en adquisición, podré hacer que me genere más beneficios mientras siga vivo, o podré conseguir que se vaya más tarde. Bien, ¿cómo aumento el valor del cliente? Pues, muchÃsimas estrategias. Una estrategia es la de los monopolios o casi monopolios. Si somos una empresa como Google, que tiene más del 90% en cuota de mercado en el mundo de los buscadores, en la mayor parte de los mercados, pues, lógicamente, conseguiré más clientes y conseguiré también más rentabilidades de esos clientes. Si consigo ser como Danone, empresas que están obsesionadas por innovar constantemente en el mundo de los productos lácteos, con yogures, por ejemplo. Pero sin competir con las marcas blancas, para estar constantemente diferenciándonos y poder dar más valor al cliente y también cobrar más por ello. Si somos capaces de construir costes de cambio. Las lÃneas aéreas han sido de las primeras en trabajar esos programas de fidelización que nos dan puntos para que consigamos ir acumulándolos y luego redimirlos por otros viajes. Y muchas veces inconscientemente acabamos pagando más por un billete simplemente por esos puntos o quizá porque eso otro es la empresa la que paga y no nosotros. Luego tenemos marcas fuertes, como Harley Davidson, de la que hemos hablado, ¿no? Cómo conseguimos esos clientes tremendamente fieles a nuestra marca, que llegan a tatuarse nuestro logo. O cómo conseguimos satisfacer los clientes de manera que cada vez que vengan a mi taller realmente sea una buena experiencia, salgan contentos y la próxima vez que se compren un coche repitan con nosotros. O con ofertas especiales, como hablábamos de Tesco, como en lÃnea de cajas, con todo ese patrón de compras, con todo ese mundo del Big Data, conseguÃan hacer muchos cupones personalizados para clientes en función de sus patrones de compra. Y para eso tenemos en gran medida también, para acrecer a los clientes, a los llamamos CRM, ¿no? Muchas veces yo veo esto, el CRM, es un concepto que se entiende mal, porque CRM significa Customer Relationship Management, gestión relacional de los clientes. Y a veces pensamos en CRM simplemente como un sistema informático, pero no es eso, es mucho más. ¿Para qué me sirven los CRM? Pues en esencia para acrecer ese valor del cliente, pero me sirve para retenerlos a los mejores, para perfilarlos para buscar otros clientes que debo captar, que se parecen a los mejores clientes. Para entender sus comportamientos, servirlos mejor, ¿cómo voy a conseguir aumentar el margen si no los sirvo mejor? Cómo me sirven para acrecer a los que tienen potencial, y no perder esfuerzos en aquellos clientes que no les voy a poder vender más cosas, que no les voy a poder satisfacer más. Y luego en detectar a esos clientes que se van de manera temprana para aumentar la retención, como veis ese concepto de gestión me puede ayudar a acrecer valor del cliente. Y luego los CRM, yo creo que a veces también son malentendidos, porque pensamos que simplemente con tener datos y sistemas informáticos you vamos a conseguir explotarlos y vamos a conseguir hacer cosas maravillosas con los clientes. Oye, no, no es eso, necesitamos más que eso. Esto es necesario, pero necesitamos construir tácticas de marketing, decisiones bien tomadas, pero necesitamos muchas veces cambiar la organización y también la cultura. ¿Cómo trabajamos con los clientes? Un buen CRM cambiará la manera de toma de decisiones, la manera de trabajar con los clientes, no solamente los datos y los algoritmos. Y si pensamos en todos estos conceptos, fijaros que los de más abajo son más fáciles de implementar que cambiar la cultura, que puede llevar muchÃsimos años, aunque no digo que sea fácil, pero es más fácil que cambiar la cultura o la organización. Son más tangibles, más fáciles de entender, más fácil de externalizar a un consultor, a una empresa, a hacer el outsourcing de toda esta gestión de los datos y los sistemas, pero no puedes hacer el outsourcing de la cultura o de la organización, es mucho más difÃcil. Esto me lleva a que realmente los CRM, un CRM de verdad, con filosofÃa de gestión de clientes, cuando está bien diseñado, cuando está bien implementado, es más difÃcil de copiar y me va a ayudar a competir con mucho más éxito y a sostener mucho mejor el valor de mi empresa. [MUSIC]
