[MUSIC] Vamos con la siguiente C, la C de cliente. Lo primero es entender que el cliente tiene distintas necesidades. Si ponemos, por ejemplo, el caso de la comida, nuestro emprendedor que quiere abrir esa cadena de hamburgueserÃas. Todos tenemos la necesidad de alimentarnos, sin embargo, los deseos, la manera en que queremos alimentarnos o lo que finalmente demandamos es muy distinta de unos de otros. En un consumidor a lo mejor americano, con poco tiempo y pocos recursos puede que vaya a una cadena de cómida rápida. Quizá una familia asiática ponga una gran mesa en la que mezclen distintos productos. O a lo mejor una ejecutiva que tiene una reunión de negocios se vaya a un restaurante de lujo y busque una carta, una oferta un poco más sofisticada. Por tanto, las necesidades que tenemos los clientes, la gente de marketing o los emprendedores, o los directivos, tienen que traducirlas en ofertas concretas de valor. Volvamos al caso de los teatros, al caso de Shubert Organization. ¿Quién es nuestro cliente y qué demandas tienen? En este caso, si nos ponemos en el producto obras de teatro tradicional, que decÃamos que nuestro cliente poco a poco va desapareciendo, ¿por qué es esto? Pues porque el epicentro del cliente para Shubert Organization, al menos para las obras de teatro, no tanto para los musicales, es una mujer mayor, de unos 65 años, de clase alta. Normalmente, con estudios universitarios, pero que normalmente no trabaja y que vive en Nueva York, y que fundamentalmente se entera de las obras de teatro hablando con sus amigas. Va aproximadamente entre 15 y 20 veces al teatro al año, por tanto, tiene una necesidad muy fijada en su mente y de alguna manera demanda un tipo de producto concreto, un tipo de obra de teatro quizá un poco más clásica. Pero pensemos si somos Shubert y decimos, oye, nosotros queremos revitalizar este producto de las obras de teatro. Lo primero quizá es que pensemos es, oye, ¿cómo es la hija de esa señora? Pues probablemente la hija de esta señora no tenga, digamos, las mismas necesidades, sà que tendrá necesidades de entretenimiento, en sentido amplio, pero quizá no tenga las mismas demandas de entretenimiento que su madre. Lo primero, además, es que esta mujer seguramente trabaje, quizá no lea el New York Times y no se entere de las obras de teatro de las que están hablando hoy los crÃticos y haya, o le gusten, otras opciones de entretenimiento quizá más que el teatro. ¿Cómo conseguimos, entonces, despertar este deseo, esta demanda, en la mente de esta clienta? Pero también podemos tener las familias, por ejemplo. Las familias sà que van a los musicales de Disney. ¿Por qué no conseguir que vengan también a alguna obra de teatro? Seguramente tendremos que cambiar el tipo de obra porque no irán a la misma obra clásica que a lo mejor le gusta a nuestro cliente tradicional. O quizá los grupos étnicos que tradicionalmente se decÃa que no iban al teatro porque no podÃan sostenerlo económicamente o porque no habÃan sido educados en su juventud en un poco lo que era el teatro como entretenimiento. ¿Cómo conseguimos también los grupos étnicos que vengan al teatro? Pues algo que, por ejemplo, hace años se decÃa que era imposible, algunos productores hoy you lo están consiguiendo. Y finalmente los jóvenes, los jóvenes son el futuro de cualquier industria. ¿Por qué no conseguimos que los jóvenes vengan al teatro? Decimos, hombre, es que es dificilÃsimo si la hija de la señora de 65 años no viene, ¿cómo va a venir la nieta o el nieto? Pues realmente quizá podamos hacer algo, habrá que ver si este cliente tiene unas demandas que quizá no estemos hoy satisfaciendo. Cualquier caso, me gustarÃa recalcar que el cliente medio no existe. En marketing muchas veces simplificamos, en nuestras presentaciones, en nuestros PowerPoints o Excels, hablando del cliente prototipo, pero el cliente prototipo no existe, también van hombres al teatro, indudablemente. A lo mejor mujeres son un 70% y hombres un 30%, no sé, pero también van, porque a veces simplificar nos puede llevar también a tomar algunos errores en nuestras decisiones. Y vamos a ver otro concepto importante, que es el concepto de lo que es la jerarquÃa de efectos, entendido por una serie de efectos que tenemos que ir consiguiendo uno detrás de otro para conseguir que el cliente nos compre. El modelo AIDA es quizá el modelo más conocido, en el que hablamos de awareness, de conocimiento. ¿Nos conoce el cliente o no?, ¿conoce nuestra obra o no la conoce? Interés, ¿le interesa? Deseo, ¿quiere de verdad venir? Y acción, aunque la desea, aunque le interese, aunque la conozca, ¿al final compra el boleto y viene y se sienta en una de nuestras butacas o no lo compra? Este modelo de jerarquÃa de efectos suele graficarse en el mundo del marketing a través de una especie de embudo. Pensemos que tenemos arriba mucha gente que nos conoce, por tanto, tenemos muchÃsima gente que conocerÃa, por ejemplo, nuestra obra de teatro. Un poquito menos de gente que le interesa la obra, quizá porque los crÃticos han hablado negativamente de esa obra. TodavÃa menos que de verdad desean venir y aún menos que finalmente vendrán, por tanto, es como un embudo, arriba tenemos muchos, pero abajo tenemos relativamente pocos. Pensemos cómo es esa jerarquÃa de efectos para distintos clientes. En el caso de mi epicentro, el cliente tradicional de la obra de teatro, normalmente, ¿cómo se enteraba de las nuevas obras de teatro? Leyendo el New York Times, leÃa la sección de Broadway, de crÃtica teatral, del New York Times, que es bastante buena. O través del boca-a-oreja, sus amigas, sus amigos, le decÃan qué obras de teatro habÃa en Broadway y que realmente merecÃa la pena ver. El interés surgÃa también por un boca-a-oreja positivo o por las crÃticas positivas. El deseo era espontáneo, esta mujer venÃa, decÃamos, hasta 20 veces al año, por tanto, está deseando venir al teatro. Y la acción probablemente serÃa también casi automática, llamarÃa por teléfono, comprarÃa con su tarjeta de crédito las entradas, las reservarÃa y las recogerÃa en taquilla. Pero si ahora queremos hacer marketing para nuestra clienta un poco más joven, la hija de esta clienta tradicional. Esta clienta you probablemente no lee el New York Times, o al menos no en papel, lo leerá en la web. Y, además, como trabaja, no tendrá tanto tiempo quizás para leer la sección de crÃticos de teatro. Por tanto, a lo mejor tenemos que salir a la calle y hacer publicidad en las paradas de autobús. ¿Cómo voy a despertar el interés? A lo mejor no tiene tantas amigas y, si no va a leer a los crÃticos teatrales, ¿cómo va a surgir este interés? Pues lo que es la Broadway League, la liga de Broadway, se inventó los premios Tony, que son una especie de Oscars del mundo del teatro, que le daban mucha publicidad. Y que de alguna manera al ponerle ese premio Tony, lo que hacÃa o lo que conseguÃa es dar una excusa a la gente para que interese y para que hable de esa obra de teatro. Y el word of mouth, aquà he puesto las siglas americanas del boca-a-oreja, que es muchas veces usado, el WOM. El deseo, ¿cómo va a surgir? Pues también a través del boca-a-oreja, de las crÃticas positivas y de la repetición de compra. Una de las cosas interesantes que se vio en esta industria es que, muchas veces los clientes que menos venÃan a Broadway, sin embargo, cuando les gustaba una obra, la repetÃan, mientras que la clienta tradicional no era tan propensa a repetir y ver la misma obra. Pero ahora fijaros, quizá el mayor cambio va a estar al final del embudo, va a estar en la compra. Esta mujer probablemente no llame por teléfono, sino que compre las entradas desde su móvil, y se meta en Google y busque el nombre de la obra y aparezca pues, a lo mejor, en una página como Broadway.com, que es un revendedor de entradas, que vende las entradas hasta un 20% más caros, y que la gente piensa que es, de hecho, el sitio para comprar entradas en Broadway, cuando las podrÃa haber a lo mejor comprado mucho más baratas en Telecharge o en Ticketmaster. ¿Y si queremos traer a los clientes jóvenes? Pues tendremos que ir a través de las redes sociales, es donde están hoy los clientes jóvenes. Ni siquiera leen a lo mejor el periódico online o lo leen muy poco. Y, por tanto, aquà vamos a tener que redefinir toda nuestra manera de entender a este cliente y comunicarle y va a comprar al final en Google o en TKTS, que es un sitio para comprar entradas en Broadway de las que sobran cada dÃa, que se venden al 50% de descuento. Bien, en el mundo del marketing también tenemos que tener en cuenta la unidad de gestión de compra, ¿quién es nuestro cliente? A veces es muy sencillo y el cliente es el que compra, el que consume, el que decide todo. Pero en otros casos no, por ejemplo, si estamos vendiendo galletas Oreo, ¿quién es nuestro cliente?, ¿el papá o la mama que compra en el super mercado o el niño que le da la tabarra a la madre o al padre para que compren las galletas Oreo? En el caso de un producto farmacéutico, ¿quién es nuestro cliente?, ¿el paciente que se toma el fármaco o el doctor que lo prescribe? Probablemente sean los dos y tengamos que hacer estrategias para distintos clientes y, por tanto, entender a esos clientes, a esas necesidades, esas demandas de esos clientes, de esos distintos clientes. Ahora, esto se puede complicar mucho más. Por ejemplo, si estamos vendiendo una máquina de resonancia magnética, que vale muchÃsimos miles de dólares. En este caso tendremos más personas influyendo en la decisión de compra, lo que se llama la UDC o unidad de decisión de compra, que unos amigos lo definen como CUPIDO. ¿CUPIDO por qué?, porque tenemos que distinguir entre la persona que compra, el que lo usa, que a lo mejor es el médico o una enfermera. El que paga, que quizá es el director financiero. El que influye, que quizá es el consejo de administración de ese hospital en concreto. El que toma la decisión final, que quizá sea el director general o el director de compras. Y el que orienta, que puede ser a lo mejor un médico o puede ser un consultor externo que nos esté orientando en qué maquinaria comprar. [MUSIC]
