El papel del marketing difiere entre empresas y sectores. Además, la visión que los profesionales tienen del mismo depende del nivel jerárquico dentro de la organización, así como del bagaje profesional de cada uno. Quizá por ello, a menudo es mal entendido y reducido a un nivel táctico exclusivamente de comunicación. El marketing trata de identificar y satisfacer de manera rentable necesidades humanas y de la sociedad en general. Por ello, como disciplina, tiene permanentemente puesto el foco en el cliente. A nivel corporativo, el marketing debe ayudar a diseñar la estrategia; pero también es parte fundamental en la ejecución de esta. En un mundo tan competitivo como el actual, las empresas que sean capaces de crear más valor para el cliente y de hacer rentable esa relación son las que generarán más riqueza, empleo y también las capaces de competir con éxito en sus mercados. El objetivo de este curso es aportar una introducción al marketing estratégico. Estudiaremos las distintas fases del proceso de planificación de marketing, con especial énfasis en el llamado marketing mix y en la importancia de sostener el valor en el tiempo.
6.- C-Cliente
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Del curso dictado por IESE Business School
Marketing estratégico: claves para competir con éxito
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De la lección
La estrategia de marketing
¡Te damos la bienvenida al curso! Antes de empezar con los vídeos de hoy, te recomendamos que eches un vistazo al programa del curso. En esta primera sesión, te facilitaremos una perspectiva general del marketing y determinaremos los factores que identifican a esta disciplina como el mejor medio para comunicar la propuesta de valor de una compañía. También nos adentraremos en el proceso de marketing, analizaremos las fuerzas de cambio en el mercado (las 5 Cs) y hablaremos de la importancia de la segmentación y el posicionamiento. Objetivos de la semana: conocer los fundamentos del marketing.
Conoce a los instructores
Julián VillanuevaProfesor de Dirección Comercial
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Vamos con la siguiente C, la C de cliente.
Lo primero es entender que el cliente tiene distintas necesidades.
Si ponemos, por ejemplo, el caso de la comida,
nuestro emprendedor que quiere abrir esa cadena de hamburgueserías.
Todos tenemos la necesidad de alimentarnos, sin embargo, los deseos,
la manera en que queremos alimentarnos o lo que finalmente demandamos
es muy distinta de unos de otros.
En un consumidor a lo mejor americano,
con poco tiempo y pocos recursos puede que vaya a una cadena de cómida rápida.
Quizá una familia asiática ponga
una gran mesa en la que mezclen distintos productos.
O a lo mejor una ejecutiva que tiene una reunión de negocios se vaya a un
restaurante de lujo y busque una carta, una oferta un poco más sofisticada.
Por tanto, las necesidades que tenemos los clientes,
la gente de marketing o los emprendedores, o los directivos,
tienen que traducirlas en ofertas concretas de valor.
Volvamos al caso de los teatros, al caso de Shubert Organization.
¿Quién es nuestro cliente y qué demandas tienen?
En este caso, si nos ponemos en el producto obras de teatro tradicional,
que decíamos que nuestro cliente poco a poco va desapareciendo, ¿por qué es esto?
Pues porque el epicentro del cliente para Shubert Organization,
al menos para las obras de teatro, no tanto para los musicales,
es una mujer mayor, de unos 65 años, de clase alta.
Normalmente, con estudios universitarios,
pero que normalmente no trabaja y que vive en Nueva York,
y que fundamentalmente se entera de las obras de teatro hablando con sus amigas.
Va aproximadamente entre 15 y 20 veces al teatro al año, por tanto,
tiene una necesidad muy fijada en su mente y de alguna manera demanda
un tipo de producto concreto, un tipo de obra de teatro quizá un poco más clásica.
Pero pensemos si somos Shubert y decimos, oye,
nosotros queremos revitalizar este producto de las obras de teatro.
Lo primero quizá es que pensemos es, oye, ¿cómo es la hija de esa señora?
Pues probablemente la hija de esta señora no tenga, digamos, las mismas
necesidades, sí que tendrá necesidades de entretenimiento, en sentido amplio,
pero quizá no tenga las mismas demandas de entretenimiento que su madre.
Lo primero, además, es que esta mujer seguramente trabaje,
quizá no lea el New York Times y no se entere de las obras de teatro de las que
están hablando hoy los críticos y haya, o le gusten,
otras opciones de entretenimiento quizá más que el teatro.
¿Cómo conseguimos, entonces, despertar este deseo,
esta demanda, en la mente de esta clienta?
Pero también podemos tener las familias, por ejemplo.
Las familias sí que van a los musicales de Disney.
¿Por qué no conseguir que vengan también a alguna obra de teatro?
Seguramente tendremos que cambiar el tipo de obra porque no irán
a la misma obra clásica que a lo mejor le gusta a nuestro cliente tradicional.
O quizá los grupos étnicos que tradicionalmente se decía que no iban
al teatro porque no podían sostenerlo económicamente o porque no habían sido
educados en su juventud en un poco lo que era el teatro como entretenimiento.
¿Cómo conseguimos también los grupos étnicos que vengan al teatro?
Pues algo que, por ejemplo, hace años se decía que era imposible,
algunos productores hoy you lo están consiguiendo.
Y finalmente los jóvenes, los jóvenes son el futuro de cualquier industria.
¿Por qué no conseguimos que los jóvenes vengan al teatro?
Decimos, hombre, es que es dificilísimo si la hija de la señora de 65 años no viene,
¿cómo va a venir la nieta o el nieto?
Pues realmente quizá podamos hacer algo, habrá que ver si
este cliente tiene unas demandas que quizá no estemos hoy satisfaciendo.
Cualquier caso, me gustaría recalcar que el cliente medio no existe.
En marketing muchas veces simplificamos, en nuestras presentaciones,
en nuestros PowerPoints o Excels, hablando del cliente prototipo, pero el
cliente prototipo no existe, también van hombres al teatro, indudablemente.
A lo mejor mujeres son un 70% y hombres un 30%,
no sé, pero también van, porque a veces simplificar
nos puede llevar también a tomar algunos errores en nuestras decisiones.
Y vamos a ver otro concepto importante, que es el concepto de lo que es
la jerarquía de efectos, entendido por una serie de efectos que tenemos que ir
consiguiendo uno detrás de otro para conseguir que el cliente nos compre.
El modelo AIDA es quizá el modelo más conocido, en el que hablamos de awareness,
de conocimiento.
¿Nos conoce el cliente o no?, ¿conoce nuestra obra o no la conoce?
Interés, ¿le interesa?
Deseo, ¿quiere de verdad venir?
Y acción, aunque la desea, aunque le interese, aunque la conozca, ¿al final
compra el boleto y viene y se sienta en una de nuestras butacas o no lo compra?
Este modelo de jerarquía de efectos suele graficarse en el mundo del
marketing a través de una especie de embudo.
Pensemos que tenemos arriba mucha gente que nos conoce, por tanto,
tenemos muchísima gente que conocería, por ejemplo, nuestra obra de teatro.
Un poquito menos de gente que le interesa la obra,
quizá porque los críticos han hablado negativamente de esa obra.
Todavía menos que de verdad desean venir y aún menos que finalmente vendrán,
por tanto, es como un embudo, arriba tenemos muchos,
pero abajo tenemos relativamente pocos.
Pensemos cómo es esa jerarquía de efectos para distintos clientes.
En el caso de mi epicentro, el cliente tradicional de la obra de teatro,
normalmente, ¿cómo se enteraba de las nuevas obras de teatro?
Leyendo el New York Times, leía la sección de Broadway,
de crítica teatral, del New York Times, que es bastante buena.
O través del boca-a-oreja, sus amigas, sus amigos, le decían
qué obras de teatro había en Broadway y que realmente merecía la pena ver.
El interés surgía también por un boca-a-oreja positivo o por las
críticas positivas.
El deseo era espontáneo, esta mujer venía,
decíamos, hasta 20 veces al año, por tanto, está deseando venir al teatro.
Y la acción probablemente sería también casi automática,
llamaría por teléfono, compraría con su tarjeta de crédito las entradas,
las reservaría y las recogería en taquilla.
Pero si ahora queremos hacer marketing para nuestra clienta un poco más joven,
la hija de esta clienta tradicional.
Esta clienta you probablemente no lee el New York Times, o al menos no en papel,
lo leerá en la web.
Y, además, como trabaja,
no tendrá tanto tiempo quizás para leer la sección de críticos de teatro.
Por tanto, a lo mejor tenemos que salir a la calle y hacer publicidad en
las paradas de autobús.
¿Cómo voy a despertar el interés?
A lo mejor no tiene tantas amigas y, si no va a leer a los críticos teatrales,
¿cómo va a surgir este interés?
Pues lo que es la Broadway League, la liga de Broadway, se inventó los premios Tony,
que son una especie de Oscars del mundo del teatro, que le daban mucha publicidad.
Y que de alguna manera al ponerle ese premio Tony,
lo que hacía o lo que conseguía es dar una excusa a la gente para que interese
y para que hable de esa obra de teatro.
Y el word of mouth, aquí he puesto las siglas americanas del boca-a-oreja,
que es muchas veces usado, el WOM.
El deseo, ¿cómo va a surgir?
Pues también a través del boca-a-oreja,
de las críticas positivas y de la repetición de compra.
Una de las cosas interesantes que se vio en esta industria es que,
muchas veces los clientes que menos venían a Broadway, sin embargo,
cuando les gustaba una obra, la repetían, mientras que la clienta tradicional
no era tan propensa a repetir y ver la misma obra.
Pero ahora fijaros,
quizá el mayor cambio va a estar al final del embudo, va a estar en la compra.
Esta mujer probablemente no llame por teléfono,
sino que compre las entradas desde su móvil,
y se meta en Google y busque el nombre de la obra y aparezca pues, a lo mejor,
en una página como Broadway.com, que es un revendedor de entradas,
que vende las entradas hasta un 20% más caros, y que la gente piensa que es,
de hecho, el sitio para comprar entradas en Broadway, cuando las podría haber a lo
mejor comprado mucho más baratas en Telecharge o en Ticketmaster.
¿Y si queremos traer a los clientes jóvenes?
Pues tendremos que ir a través de las redes sociales,
es donde están hoy los clientes jóvenes.
Ni siquiera leen a lo mejor el periódico online o lo leen muy poco.
Y, por tanto, aquí vamos a tener que redefinir toda nuestra manera de entender
a este cliente y comunicarle y va a comprar al final en Google o en TKTS,
que es un sitio para comprar entradas en Broadway de las que sobran cada día,
que se venden al 50% de descuento.
Bien, en el mundo del marketing también tenemos que tener en cuenta
la unidad de gestión de compra, ¿quién es nuestro cliente?
A veces es muy sencillo y el cliente es el que compra, el que consume,
el que decide todo.
Pero en otros casos no, por ejemplo, si estamos vendiendo galletas Oreo,
¿quién es nuestro cliente?, ¿el papá o la mama que compra en el super mercado o el
niño que le da la tabarra a la madre o al padre para que compren las galletas Oreo?
En el caso de un producto farmacéutico, ¿quién es nuestro cliente?,
¿el paciente que se toma el fármaco o el doctor que lo prescribe?
Probablemente sean los dos y tengamos que hacer estrategias
para distintos clientes y, por tanto, entender a esos clientes,
a esas necesidades, esas demandas de esos clientes, de esos distintos clientes.
Ahora, esto se puede complicar mucho más.
Por ejemplo, si estamos vendiendo una máquina de resonancia magnética,
que vale muchísimos miles de dólares.
En este caso tendremos más personas influyendo en la decisión de compra,
lo que se llama la UDC o unidad de decisión de compra,
que unos amigos lo definen como CUPIDO.
¿CUPIDO por qué?, porque tenemos que distinguir entre la persona que compra,
el que lo usa, que a lo mejor es el médico o una enfermera.
El que paga, que quizá es el director financiero.
El que influye,
que quizá es el consejo de administración de ese hospital en concreto.
El que toma la decisión final,
que quizá sea el director general o el director de compras.
Y el que orienta, que puede ser a lo mejor un médico o puede ser un consultor
externo que nos esté orientando en qué maquinaria comprar.
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