[MUSIC] Los tres primeros conceptos de la agenda de la sostenibilidad nos pueden ayudar en entornos más, o menos estables, y en el corto y medio plazo. Pero qué pasa si tu industria va a cambiar de una manera radical dentro de cinco, o diez años. Esto está ocurriendo, por ejemplo, hoy en muchísimas industrias que van a ser afectadas de manera tremenda por la transformación digital. Industrias como la banca, hemos hablado de como la industria de las ópticas, ¿no? En estas industrias el escuchar la voz del mercado, tener cuadros de mandos que me ayuden a detectar alarmas de manera temprana, o ser capaz de diagnosticar la información de mercado a corto, medio plazo, no van a ser suficientes. Para poder competir en el largo plazo. En esas industrias tendré que hacer un gran esfuerzo de visión a largo plazo, de planificar cuáles van a ser los escenarios futuros en un entorno de tremenda incertidumbre. Pensemos en ejemplos como esa industria que existía hace muchísimos años la de los cortadores de hielo. En el norte de Europa había empresas, había empresarios que se ganaban muy bien la vida cortando el hielo, hielo natural, para venderlo después a la industria, por ejemplo, de alimentación, para mantener frescos los productos. Ahora, llegó un momento en el que una compañía llamada Electrolux se inventó la nevera, o el congelador industrial. De manera que you, si tenías este congelador, esta nevera industrial, you no necesitabas hielo natural. Bien, ¿cómo reaccionó la industria a esta innovación? Como podéis imaginar, muchas veces reacciona diciendo, hombre, pero esto es artificial, esto no es natural, nosotros damos un hielo de mucha más calidad, un hielo que viene de la naturaleza. Pero claro, esto era mucho más eficiente y sus clientes les iban dejando de comprar hielo, o lo pedían a un precio cada vez más, más barato. Entonces muchos de ellos reaccionaron con una innovación, como, por ejemplo, aquí vemos un cortador de hielo al que le han puesto un motor. De manera que you necesitabas menos personas, podrías cortar hielo mucho más rápido y entonces de alguna manera optimizar tu producción de hielo y poderlo vender más barato. Pero como podéis imaginar esta no era realmente la reacción más inteligente, quizás es una reacción de corto plazo podrían estar bien, pero a medio, o largo plazo no era desde luego. Una reacción que te asegurase la sustentabilidad de tu negocio y, por tanto, también el empleo de todas las familias que dependían de tu empresa. A veces es muy difícil, es fácil criticar a todos estos empresarios, pero cuando estás en ese momento, en ese momento histórico, es muy difícil ver el futuro, es muy difícil ver que esto va a ocurrir, a posteriori, todo parece muy obvio. A veces el problema es que no reflexionamos suficientemente sobre todos estos cambios que se nos están viniendo, ¿no? A veces sí que tenemos mucha información, porque leemos las noticias. Porque vemos la televisión, a lo mejor vemos conferencias en Internet como los TED talks, o el mismo Coursera, ¿no? Leemos libros, vamos a conferencias donde supuestos gurús nos ilustran de cómo está cambiando el mercado, o hablamos con amigos, con colegas. Y todo esto va llenando de inputs nuestra mente de cosas que están cambiando, pero realmente cuanto tiempo podemos ordenar toda esa información para ver qué está ocurriendo en nuestro mercado. Pues, la herramienta de scenario planning, o de planeación de escenario es una herramienta, que creo, que nos puede ayudar muchísimo, ¿no?, a ver esa visión de futuro. Y esta herramienta de scenario planning, o de planeación de escenarios la inventó este señor, Ted Newland, que era un directivo de la Shell Corporation, una empresa de petróleo, de las más importantes. Que en los años 60, él dice, le pusieron que en un cubículo en el piso 18 de su headquarters, de sus oficinas principales, y le dijeron que pensase sobre el futuro. Oye, Ted, piensa en cómo va a ser el mercado del petróleo del año 67 al año 2000, ¿cómo va a evolucionar?. Si hoy te dijesen eso con algo tan vago, seguramente pensarías que es una manera elegante de despedirte, o te pondrías a actualizar tu perfil de LinkedIn. Pero realmente no, este hombre se lo tomó en serio y estuvo trabajando, estuvo hablando con expertos, con muchísima gente, con directivos, con gente de dentro, de fuera, y lo que hizo fue construir varios escenarios de cosas que podrían ocurrir. Decía, yo no sé qué va a ocurrir, no soy adivino, en el año 2000, lo que sí que puedo es construir escenarios posibles, plausibles, escenarios que pueden ocurrir. Y escribió este estudio. El estudio del año 2000, fijaros, del año 67 al 2000, 33 años después, y fue un estudio que ayudó a la Shell Corporation a ganar muchísima cuota de mercado, porque, no es que predijera, pero sí que visualizó cosas que podrían ocurrir, que algunas de ellas de hecho ocurrieron. Y, como you los directivos habían pensado que pasaría, por ejemplo, si hubiese un embargo de la OPEP, cómo deberíamos prepararnos, cómo deberíamos actuar, como you lo habían pensado que esto podría ocurrir, y de hecho ocurrió, pues Shell estaba en mucha mejor capacidad de reaccionar a estos cambios inesperados del mercado. ¿Qué es esto del Scenario Planning, la planeación de escenarios? Michael Porter dice, que es una visión interna y consistente de lo que el futuro podría llegar a ser. No es predecir el futuro, no es decir, el futuro va a ser así, sino el futuro puede ser así, asá, o de esta otra manera. Paul Schoemaker dice, que es un método disciplinado de imaginar futuros posibles en los que las decisiones de la empresa pueden ser dejadas fuera. Pensad otra vez en un banco, pensad en la óptica, ¿no?, pensad en cualquier negocio que pueda estar afectado por la transformación digital. Si ponemos a suficientes expertos y a suficientes directivos a pensar en cómo pueden ser los distintos escenarios dentro de cinco o diez años. Y nos ponemos en esos escenarios en cómo comprará el cliente, qué será importante para competir. Si le damos suficiente importancia a este ejercicio, podemos ayudar a sostener el valor, y a crear estrategias en el tiempo que sean realmente estrategias ganadoras. Un modelo que nos puede ayudar para planificar escenarios conceptualmente, fijaros que es muy sencillo de montar, es primero elegir el marco de análisis y el horizonte temporal. Y lo vamos a hacer, quizá hoy a 33 años sería demasiado exagerado, porque hoy las cosas pasan mucho más rápidamente, ¿verdad? Pero a lo mejor a 5, a 10, 15 años, puede ser un horizonte interesante. ¿Cuál debe ser el marco de análisis? Si soy un banco, ¿es todo mi banco?, ¿es solo banca privada?, ¿es banca comercial?, ¿es España?, ¿es Estados Unidos?, ¿es África?, ¿no? Qué marco de análisis y qué horizonte temporal, con cuál voy a trabajar. Después identificaré a expertos y facilitadores, normalmente gente de fuera, y también de dentro que me hagan hablar de tendencias, de cosas que están ocurriendo, de cómo otros mercados están cambiando, incluso clientes que me digan de cómo ellos ven la banca, de cómo ven la banca del futuro, ¿no? Después, reuniré a un equipo de directivos, normalmente, y lo dividiré en grupos para trabajar, para estar expuesto a estas tendencias, y para trabajar en ese marco de análisis y en ese horizonte temporal. Al exponer las tendencias tendrán todos más, o menos la misma información. Imaginaré, les haré imaginar escenarios plausibles a cada grupo, a lo mejor dos, tres, cuatro escenarios, depende del tiempo que tengamos. No necesariamente, como he dicho, que tengan que ser los escenarios más probables, ni tampoco los más catastróficos. Te pueden ser escenarios optimistas, escenarios pesimistas, escenarios en los que la digitalización juega importante, o escenarios en los que a lo mejor es el movimiento demográfico el que juega un papel importante. Las distintas tendencias de alguna manera relevantes para mi cuenta de resultados y que construyan esos escenarios, y me los cuenten en plan, una historia. Después desarrollaré líneas de acción, o les pediré a estos grupos que desarrollen líneas de acción para cada escenario. Si ocurre este escenario, ¿cómo debería mi banco, o mi cadena de ópticas ir hoy adaptándose? Si resulta que dentro de 10 años el 80% del mercado está comprando online, y sólo va a una óptica a que le midan la vista, o a que le ajusten las gafas. Bien, ¿cómo debería yo hoy cambiar mi negocio? Pondré en común todos estos resultados, normalmente preguntaré, o pediré a los grupos que pongan en común, que pongan esos escenarios y esas líneas de acción. Y, después, definiré los próximos pasos, quizá haga un informe, lo discuta en el comité de dirección, y me ayude a ir tomando decisiones, y a ir adaptando mi estrategia. [MUSIC]
