[MUSIC] El papel lo aguanta todo, y podemos diseñar el mejor canal de distribución, pero luego la realidad supera a la ficción, porque quizá no hemos sabido gestionar ese canal como era debido. Aquà entramos en el concepto de la gestión del canal, que va a ser un elemento diferenciador. Y vamos a verlo de nuevo con el ejemplo de esa empresa de zapatillas, ¿no? Vamos a vender zapatillas que vamos a fabricar y las vamos a vender a un cliente, con una serie de intermediarios que nos van a ayudar. Aquà vemos el concepto del canal hÃbrido, que you hemos avanzado un poquito antes en la presentación. ¿Qué es un canal hÃbrido? Un canal hÃbrido es en el que usamos distintos intermediarios para ejercer distintas funciones. No necesariamente tiene que ser, en este caso, por ejemplo, el distribuidor externo el que desarrolle todas las funciones. Podemos tener la fuerza de ventas que genere la demanda, que visita a los detallistas, el distribuidor externo que me ejerce una distribución fÃsica, la gestión de pedidos, la gestión de los cobros. Y luego un servicio post-venta, que puede ser un especialista en el servicio, si, por ejemplo, se estropean las zapatillas, si se van a reparar o cómo se van a gestionar también las quejas de los clientes, y puede ser una empresa especializada en eso. Aquà lo importante en la gestión va a ser que una vez que lo tengamos todo bien diseñado empecemos a auditar el canal. Y empecemos a mirar la función de producción, ¿qué nota le damos? Está teniendo a lo mejor en un 75% sobre 100 de cumplimiento. ¿Qué pasa con la negociación con los detallistas? Quizá un 96%, gestión de pedidos, logÃstica, cobro o servicio post-venta, y también qué prioridad le damos a cada función. Aquà es una lista pequeña, simplemente para efectos pedagógicos, pero en la vida real tendrÃamos que hacer esto para todas las funciones y lo tendrÃamos que hacer con cierta recurrencia, para ver si algún integrante en el canal, no está haciendo bien su trabajo. Vamos a ver ahora un ejemplo de una empresa, Triumph, de motocicletas, una empresa lÃder en motocicletas en su época en Reino Unido, con unas motocicletas muy emblemáticas, muy vintage. Que son realmente unas motocicletas que tienen muchÃsima historia y que tienen auténticos fans. Esta empresa fue vendida a un millonario inglés hace algunos años y tuvo la desgracia de tener un gran incendio, se destruyó completamente la fábrica y salió mucho en las noticias. Entonces este millonario reconstruyo la fábrica, cambio completamente los procesos de fabricación y volvió con los diseños tradicionales, pero con una mecánica muy mejorada. Sin embargo, cuando iban al mercado veÃan que no tenÃan la cuota de mercado que ellos pensaban que merecÃan. Un estudio de mercado que publicamos en el caso Triumph, demostraba que si medias, por ejemplo, en Reino Unido el conocimiento de tu marca el conocimiento de Thriump era el 54%, menor que Honda, pero fijaros que en la lÃnea del resto de fabricantes o incluso superior a BMW. En Alemania tenÃa mucho menos, un 22%, pero bueno, estaba bien, al menos tenÃamos algo con lo que trabajar. Y en Estados Unidos tenÃa un porcentaje importante, un 44%. Cuando Ãbamos a la consideración, fijaros que en el Reino Unido 54% la conocÃan y un 50%, 49.9% la consideraban, el 92% de los que conocÃan la marca la consideraban para comprarla. Este ratio era menor en Alemania, pero también era muy alto en Estados Unidos, ¿esto qué te está diciendo? La gente que la conoce la quiere, estarÃa dispuesta comprarla. Pero, ¿qué problema tenÃan? El problema es que cuando nos Ãbamos a la compra, los ratios bajaban significativamente, fijaos de 49.9 a 9.4%, solo un 19% de los que la consideraban acababan comprándola. Mientras que marcas como Honda tenÃan un ratio de pérdida mucho menor que en el caso de Triumph, y esto pasaba en todos los paÃses. Y después tenÃamos el problema de la lealtad o tenÃan el problema de la lealtad, muy pocos clientes luego eran leales y repetÃan. ¿Qué estaba pasando? Claro que las marcas eran you más caras que Honda. Pero ellos se dieron cuenta que tenÃan un problema muy grave con la distribución, el problema es que muchos de concesionarios de motocicletas, ellos tenÃan una gran cobertura, y muchos concesionarios tenÃan unas pocos motos Triumph con respecto a otras marcas que vendÃan mucho más. Y habÃan entrado en un cÃrculo vicioso en el que cada vez vendÃan motos, cada vez le duraban más tiempo esas motos que tú le obligabas a comprar y tener en stock, entonces las tendÃan a descontar. Por tanto, ganaban menos dinero, tenÃan menos piezas también para repararlas, las vendÃan con menos entusiasmo. Y, por tanto, entrabamos en ese cÃrculo en el que tenÃamos clientes también menos descontentos y el concesionario también estaba menos contento. En este caso a Triumph se le ocurrió cambiar radicalmente su estrategia de distribución. Quitar la distribución a muchÃsimos de estos distribuidores, incluso a veces comprándoles algunas de esas motocicletas antiguas, aunque no tuviesen obligación de comprarlas. Y coger y tener sus propias concesionarios cien por cien Triumph o concesionarios que compartÃan con otras marcas, pero en el que Triumph era muy importante. Y ahà trabajaban entonces con varios conceptos claves en el mundo de la distribución. El primero es el concepto de lo que vemos, la confianza, ¿no? Llegar a un distribuidor en el que confÃe, que realmente quiera ser un partner para mÃ. Yo confÃo que va a vender la moto, yo confÃo que va a hacer un buen servicio, que va a hablar bien de mà cuando alguien le pregunte para comparar mi moto con la moto Honda o BMW. Tengo que conseguir también un cierto compromiso, ¿no? Compromiso estamos hablando más de inversión a largo plazo. Tú tienes que tener tantas motos, tienes que tener un equipo de vendedores especializados, tienes que tener un equipo de reparadores especializados, y vamos a trabajar conjuntamente hacia el futuro. Pero hay un tercer concepto que tiene que guardar también estos en equilibrio, que es el poder. Si Triumph no tiene ningún poder de marca, por ejemplo, al final el concesionario tampoco va a confiar en mÃ, tampoco va a querer empujarme. Si yo soy el concesionario y no tengo ningún poder, no soy importante para Triumph, Triumph me va a poner cualquier condición disparatada, con lo cual no voy a ganar dinero probablemente con esas motocicletas. Por tanto, estos tres principios tienen que guardar equilibrio, aunque a veces en los canales de distribución, por los cambios que hemos visto antes, a veces tecnológicos, estos conceptos desequilibran. Tenemos que ir entonces al concepto, ahora, de poder, ¿qué es esto del poder? Imaginaros que vosotros sois Nestlé y queréis aumentar vuestro poder en el canal de distribución. Una estrategia podrÃa ser Nespresso, lanzo un producto revolucionario, un gran sistema con una marca que comunico muy bien. Tengo que analizar alternativos, mi propia web, mis propias tiendas. Tengo un gran tamaño, consigo desarrollar un mercado, el de las cápsulas, muy grande. Tengo contacto directo con el cliente, a través del club Nespresso, a través de mis correos electrónicos, a través de mis tiendas. Y quizá en algunos paÃses tengo hasta una protección legal de que no me puedan copiar mi cápsula. En estos casos, con estos cinco elementos yo proveedor puedo tener más poder y, por tanto, más capacidad de tener mejores márgenes cuando voy a negociar al canal, si es que quiero trabajar con algún canal intermediario. Ahora, el intermediario no se queda parado, el intermediario va a buscar también en ese mercado que he desarrollado, el mercado del café de las cápsulas, que me está robando al mercado café tradicional, voy a buscar proveedores alternativos. Gente que quizá si se ha perdido la protección legal y se puede copiar la cápsula de Nespresso y se puede utilizar una cápsula compatible, yo busco otros proveedores que también metan otro café en cápsulas compatibles con las máquinas Nespresso. O quizá busco otros sistemas de cápsulas también, que otros proveedores que me den otros sistemas de cápsulas y que también los venda a ese cliente que quiere tomar ese concepto de café en cápsulas. Si además soy muy grande, soy un proveedor, por ejemplo, una cadena de supermercados, que en una región de un paÃs tengo un gran porcentaje de cuota de mercado, tengo más facilidad de bajar los precios a Nestlé si tengo que negociar el café con ellos. Si además tengo muchÃsimos datos del cliente a través de la tarjeta de fidelización, sé todo lo que compran, no solo en café, sino en muchÃsimas otras categorÃas, quizá ahà puedo usar estos datos para aprender más del cliente y venderle mejor. Y finalmente, si el cliente realmente es fiel y prefiere comprar en mi establecimiento en vez de meterse en la web o en las tiendas de Nespresso, pues conseguiré también tener más poder y tener más capacidad de influencia con Nestlé. Si yo, intermedio, tengo mucho poder, Nestlé se tendrá que doblegar, darme mejor precios y entrar en mi canal de distribución. Si yo, Nestlé, tengo muchÃsimo poder y soy capaz de vender de manera directa y de manera rentable, pues no necesitaré negociar con el intermediario. Fijaos que aquà hemos visto algunos ejemplos y hay muchos más ejemplos con los que puedo trabajar el poder. Finalmente, la idea que nos tenemos que tener en la cabeza, que tenemos que tener cuando gestionamos el canal, es que tenemos que construir confianza, tenemos que generar compromiso entre los dos, pero también tenemos que ser fuertes. Porque si no no somos fuertes no conseguiremos nuestros márgenes. [MUSIC]
