[БЕЗ_ЗВУКА] Добрый день, уважаемые слушатели.
Добро пожаловать на заключительную лекцию, в которой мы рассмотрим следующие основные
вопросы: вопрос маркетинговых стратегий, вопрос маркетингового планирования,
бюджетирования, а также оценка эффективности маркетинга затрат.
Мы также поговорим об организационных структурах управления маркетинговой
деятельностью.
И в заключение рассмотрим ключевые вопросы, которые возникают в международном
маркетинге, когда компания выходит на зарубежные рынки.
Про стратегический маркетинг и операционный маркетинг мои коллеги
достаточно подробно говорили.
Здесь важно понять разный уровень, по сути дела, тактический или
операционный маркетинг занимается уже с тем или иным целевым сегментом,
где вы должны понимать, какой целевой сегмент вы берете, какой целевой
продукт вы на нем продвигаете, а также маркетинговая программа и,
собственно говоря, контрольные мероприятия, оценка эффективности.
Давайте я напомню об основных принципах маркетингового управления предприятием.
Как я сказал раньше,
стратегический маркетинг дает нам пул целевых сегментов и целевых продуктов.
Дальше на уровне операционного маркетинга мы подготавливаем маркетинговую
программу или маркетинговый план, на реализацию которого мы несем
соответствующие издержки, от продаж целевого продукта мы получаем выручку.
Соответственно, у нас есть инвестиционный план или план развития.
Мы должны четко представлять, какое оборудование,
какие технологии далее мы должны инвестировать.
Соответственно, у нас есть управление производством, соответственно,
мы несем какие-либо операционные расходы, формируем себестоимость продукта.
И в заключение это все в рамках функции финансового менеджмента сводится воедино,
и мы можем понять, насколько рентабельно наше производство и
продвижение целевого продукта на целевые рынки.
Важно понять,
что существуют два понятия — корпоративная стратегия и бизнес-стратегия.
Здесь важно понимать следующее.
Корпоративная стратегия четко дает нам ответ на вопрос, какими видами бизнеса,
деятельности, какими стратегическими бизнес-единицами мы будем заниматься,
в каком направлении мы будем развиваться.
Здесь очень важно понять, как мы должны распределять ресурсы между этими
бизнесами или стратегическими бизнес-единицами.
Здесь активно используются всевозможные матричные методы,
о которых я чуть позже расскажу.
Бизнес-стратегия: здесь мы спускаемся на уровень ниже, мы рассматриваем
конкретную стратегию, как мы будем конкурировать в той или иной сфере,
с помощью каких маркетинговых инструментов.
Давайте рассмотрим первую классическую матрицу — это так называемая матрица
Ансоффа, которая по сути дела учитывает два параметра:
это рынок и соответственно продукт.
Возможны две комбинации, отсюда четыре квадранта: новый рынок,
продукт, старый рынок, продукт.
Здесь, конечно, новый и старый — это понятия достаточно условные, но несмотря
на это матрица дает нам четыре стратегии, которых может придерживаться фирма.
Самая простая менее рисковая и соответственно менее затратная —
это вы работаете в первом квадранте, расширение рынка.
Это означает, что здесь вы должны увеличить долю рынка.
Вы побуждаете потребителей больше потреблять,
вы увеличиваете частоту покупок.
Далее у вас есть возможность развивать рынок, в том числе здесь активно
возникает вопрос, нужно ли вам выходить на зарубежные рынки.
Развитие продукта в большей мере ориентировано все-таки на технологичные
компании, которые по сути дела работают на старом рынке,
но постоянно предлагают модификации своих продуктов,
удовлетворяя те или иные уникальные потребности потребителя.
И в заключение самая рискованная стратегия и требующая достаточных
инвестиций — это стратегия диверсификации.
Вероятность успеха здесь значительно снижается,
но при этом у вас есть возможность, по сути дела, выходить на новые
рынки с новыми продуктами и расширять системы вашего сбыта.
Классическая матрица BCG: существует достаточно много модификаций этой матрицы,
в том числе и матрица, которая строится на внутренних данных компании.
Здесь классические две оси — это относительная доля рынка и соответственно
темп прироста рынка.
Соответственно, на эту матрицу вы, рассчитав координаты,
наносите те или иные стратегические бизнес-единицы или, просто говоря, товары.
Соответственно, диаметр окружности — это по сути дела выручка,
которую дает та или иная стратегическая бизнес-единица.
Здесь мы можем четко отследить жизненный цикл стратегической бизнес-единицы.
Соответственно, вы понимаете, что начинаем мы всё с трудных детей или знака вопроса,
переходим соответственно в звезды, переходим в дойные коровы,
или денежные мешки, ну и наконец переходим к собакам,
с которыми мы можем использовать, применять стратегию ликвидации.
Здесь очень важно понять следующий момент.
Дойные коровы используются для получения средств для дальнейшего инвестирования в
трудных детей или знаков вопроса и соответственно в
поддержание инвестирования звезд.
Важно понимать, насколько ваша матрица или портфель стратегический
бизнес-единиц сбалансирован.
То есть если, например, у вас ситуация, когда у вас существуют только собаки,
это достаточно критическая зона.
Вы должны понимать, что рано или поздно собаки уйдут с рынка,
и у вас должны быть хотя бы в портфеле трудные дети.
В то же время у вас должны быть дойные коровы, поскольку, как я сказал раньше,
они по сути дела являются денежным мешком,
и за счет них мы развиваем трудных детей и звезд.
Поэтому это очень важно понимать и вовремя стратегически на это реагировать,
в том числе предлагать на рынок новые продукты.
Или разрабатывать новые виды деятельности.
Далее матрицу можно усложнить,
и соответственно здесь уже мы имеем девять квадрантов.
Два параметра являются по сути дела агрегирующими.
Они оцениваются на основании тех или иных факторов.
Это достаточно усложняет модель.
Но здесь для каждого квадранта вы можете по сути дела, узнав координаты
ваши стратегические, бизнес-единиц или товара, предложить ту или иную стратегию,
например, точечное инвестирование, уход с рынка либо инвестирование в развитие.
SWOT-анализ, точнее, матрица SWOT-анализа.
Я не буду здесь останавливаться подробно.
Как проходит SWOT-анализ, мои коллеги об этом говорили.
Здесь также для каждого квадранта можно понять, какой стратегии можно следовать,
и это самая важная и ценная составляющая SWOT-анализа.
Например, на пересечении возможностей сильных сторон — это по сути дела
стратегия атака, мы можем понимать, как развиваться, как использовать
сильные стороны, чтобы реализовать в том числе маркетинговые возможности.
Или, наоборот, как использовать сильные стороны, чтобы нивелировать или
устранить угрозы, полностью или частично, так называемая стратегия обороны.
Вы догадываетесь,
что самой проблемной зоной является пересечение угроз и слабых сторон.
Далее матрица Майкла Портера.
Я подытожу, и здесь важно понимать, что у вас два варианта: либо вы обслуживаете
весь рынок, либо обслуживаете какой-то сегмент или географический регион.
Здесь возможны стратегии, которые отражены на экране.
И здесь самое главное, вы, исходя из теории Майкла Портера,
не должны отказаться среди числа так называемых фирм, застрявших на полпути.
То есть это фирмы, которые не могут предложить товар по достаточно
конкурентоспособной низкой цене, потому что не могут снижать издержки
и следовать стратегии лидерства по издержкам.
И в то же время у них недостаточно дифференцированный товар, то есть они не
могут удовлетворить уникальные потребности того или иного сегмента.
Поэтому это первые, кто уйдет с рынка и станут первыми жертвами.
Климин Анастасий ИгоревичКандидат экономических наук.
