[МУЗЫКАЛЬНАЯ ЗАСТАВКА] [МУЗЫКАЛЬНАЯ ЗАСТАВКА] [МУЗЫКАЛЬНАЯ ЗАСТАВКА] [МУЗЫКАЛЬНАЯ ЗАСТАВКА] Итак, мы с вами разобрали две группы объяснений размера фирмы. Это технологические объяснения и институциональные объяснения размера фирмы. Ну и нам осталось сделать вывод о том, насколько эти объяснения хороши. И что здесь очень важно? Эти объяснения хороши в том смысле, что никто не предложил лучше. Но эти объяснения недостаточно хороши в том смысле, что их объясняющая сила недостаточно велика. Собственно, мы легко можем объяснить с вами этот парадокс. Мы с вами говорили о том, что на размер фирмы влияют характеристики технологий. Мы с вами говорили, что на размер фирмы влияют характеристики трансакций. Мы с вами говорили о том, что на размер фирмы влияет организация контрактов внутри фирмы, рассматривая их как данные. Но, конечно же, в бизнесе все эти факторы экзогенные в какой-то степени, не зависящие от ваших решений, но в значительной степени они эндогенны, они зависят от вас. Вот почему объяснения эффективных границ фирмы сами по себе ограничены. Объяснения эффективных границ фирмы сами по себе объясняют на конкретном рынке не так много. Мы видим, что на одном и том же рынке с очень крупной компанией могут сосуществовать компании мелкие. Мы знаем, оценивая эмпирически исследования, которые объясняли прибыль компании, что только 20 % вариации прибыли объясняются размером компании, насколько он правильно выбран предпринимателем, особенностями ресурсов и ценой ресурсов, которые использует компания и отраслевой принадлежностью, то есть собственно спросом на выпуск компании — лишь 20 % вариации прибыли. Чем же объясняются остальные 80 %? Нужно ли искать третью теорию или четвертую теорию, которая объясняла бы эффективные размеры фирмы. Этот вопрос... на этот вопрос люди отвечают по-разному. И один из ответов: нет, совершенно необязательно искать альтернативные объяснения размеров фирмы, может быть, достаточно признать, что в жизни всегда есть место подвигу и что при данных объективных характеристиках предприниматель может найти те решения, которые позволят стать его компании крупнее и одновременно успешнее. Существует очень много менеджериальных объяснений — крайне важных объяснений — в которые мы не будем углубляться, но мы должны их упомянуть. Как менеджеры объясняли бы размер компании? Ну вот смотрите, почему эта компания смогла стать лидером рынка и крупной? А потому что компания правильно определила, в чем ее ключевые компетенции, что она может делать лучше других и избавилась от всего остального. И благодаря возможности использования своих ключевых компетенций, которые приносят ей самую высокую отдачу, эта компания стала одновременно и крупной, и успешной. Другое объяснение, которое мы можем услышать — и абсолютно справедливое: эта компания просто лучше определила себя в глазах своих покупателей. Она использовала преимущества стратегического позиционирования. Она правильно объяснила своим покупателям, почему ее продукт лучше, почему нужно покупать именно его, а не... а не другой продукт, не другой конкурирующий продукт. Если компания смогла использовать преимущества стратегического позиционирования, она может увеличить свой размер, одновременно увеличив свою успешность и увеличив свою прибыль, при абсолютно тех же характеристиках, трансакциях и абсолютно тех же свойствах технологий. Есть еще одно объяснение, к которому мы с вами вернемся, потому что это объяснение как раз очень специфично для industrial organization. Почему компании крупные? Потому что компании научились подбивать своих конкурентов на подходе к рынку. Почему фармацевтические компании такие крупные? Ну, вы знаете, а потому что у них, на самом деле, патенты на производство самых востребованных лекарственных препаратов. Так почему они такие крупные? А вот потому что у них патенты. И если ты не имеешь патент, то, соответственно, твое положение на рынке — это положение производителя дженерика, который редко сможет достичь того же размера и получить ту же прибыль, которую получит производитель лекарственного средства ориджинатор. Но в теории отраслевых рынков, в industrial organizations сама по себе способность предотвращать появление конкурентов на рынке — это дискуссионный вопрос, это предмет дискуссии, к которой мы с вами вернемся ближе к концу наших лекций. Но что нам важно зафиксировать сейчас? Нам важно зафиксировать, что на размер компании оказывают очень важное воздействие предпринимательские решения. Предпринимательские решения — новые для отрасли, новые для рынка, и это могут быть самые разные предпринимательские решения. Можно придумать, как внедрить новую технологию, которая, например, не обладает такими характеристиками отдачи от масштаба. Вот у нас была технология, где положительная отдача от масштаба прослеживалась очень долго при увеличении выпуска, а мы придумали, как можно использовать технологию, где положительная или возрастающая отдача от масштаба прекращается раньше, при меньшем выпуске. Всё! Что это будет означать? Это будет означать, что мы придумали, как войти на конкретный рынок с меньшим размером производственной площадки. Не исключено, что на этом рынке окажутся успешными более мелкие фирмы. Другой вариант. Да, у нас есть проблема и инвестиций, обладающих свойством специфичности, и проблема неопределенности, и проблема неполноты контрактов. Но мы придумали, каким образом завязать наших контрагентов с нами в договоры таким образом, чтобы эти проблемы нам угрожали как можно меньше. К чему это приведет? Это приведет к тому, что мы сможем сохранить наших контрагентов в качестве независимых компаний. А в чем преимущество независимых компаний? В том, что на уровне независимой компании всегда высоки стимулы прилагать усилия — прилагать усилия в первую очередь к снижению издержек. Замечательно. И не исключено, что это предпринимательское решение позволит нашей компании расти гораздо дольше, чем могли бы вырасти наши конкуренты, которые этого не придумали. Ну наконец, мы можем разработать — и это происходит на наших глазах непрерывно — мы можем предложить модель управления внутри компании, которая снижает риск от агентских... риск, моральный риск и потери от агентских издержек. Это то, что делают бизнес-консультанты каждый день. Это происходит на наших глазах. И если эти инициативы оказываются успешными, опять-таки снижая потери от морального риска, мы получаем возможность дольше расти, сохраняя прибыль нашей компании. Рассмотрим один кейс, один из множества — это ИКЕА. Почему компания такая большая? Для нас это, может быть, и не особая загадка. Но если бы с нами здесь стоял эксперт, который видел, что такое мебельный магазин восьмидесяти-девяностолетней давности, он бы очень удивился, каким же образом компания ИКЕА стала такой крупной. А ее владелец вошел в число самых богатых людей мира. Мы знаем, да, сейчас, что у компании IKEA более 300 магазинов более чем в сорока странах мира. При этом каждый магазин, по сравнению со стандартным мебельным магазином или магазином, который просто продает то, что называется кухонной утварью, очень велик, он не сравним с обычным магазином. В конце концов спросите ваших родителей, насколько похожа по размеру одна площадка, одна из трехсот площадок IKEA с обычным мебельным магазином или магазином кухонной утвари. Почему так произошло? Потому что в рамках компании IKEA были даны хорошие предпринимательские ответы на возникшие вызовы. В свое время владелец компании столкнулся с какой проблемой? Рынок растет, 50-е годы, спрос на мебель растет, но на этом рынке очень острая ценовая конкуренция. С одной стороны спрос растет, но с другой стороны, средний класс тогда составляли люди с не очень высоким уровнем дохода. И поэтому надо было предложить какое-то такое решение, которое сразу бы подвигало всех конкурентов. В чем состояло это решение? Оно было очень простым — у тебя мало денег, но ты хочешь мебель. Замечательно! Мы продаем тебе конструктор. По сути мы продаем тебе не мебель, мы продаем тебе конструктор. У тебя денег мало, но две руки у тебя есть, а отвертку мы тебе положим. Все, пожалуйста. Собери этот конструктор дома и тем самым купи мебель намного дешевле. Замечательно! Вторым этапом борьбы с ценовой конкуренцией для организатора компании IKEA, стал, стало решение вопроса о том, где дешевле производить этот конструктор. Что забавно, компоненты этого конструктора, исторически производились тогда еще в социалистической Польше. А экспортировались в Швецию. Оказалось, что в Польше можно производить этот конструктор дешевле. Но вопрос: если у нас, находящиеся за много сотен километров поставщики производят конструктор, как нам обеспечить качество этого конструктора? Решение было придумано. А мы задаем нашим поставщикам очень четкие спецификации. Роль этих спецификаций — входных требований к поставщикам IKEA — они с каждым годом существования компании, они как бы все больше демонстрировали свою важность. Потому что сколько бы поставщиков у нас ни было, если мы смогли разработать к ним очень четкие требования, которым поставщики могут следовать, а нам относительно легко проверить, следуют они им или не следуют, можем ли мы рассчитывать на поставки этого поставщика или не можем, то что у нас тогда получается? Мы что сделали? Мы фактически трансакционные издержки договоров с внешними контрагентами, снизили нашим предпринимательским решением. Итак. Подробные детализированные требования к поставщикам, которые начинаются с сертификации их производства, а не с требования к тому, что они нам поставили. Итак, к компания IKEA смогла разработать этот комплекс требований к этим поставщикам и, тем самым, обеспечить целевой уровень качества. Отдельно можем обратить внимание, что требования к качеству, которые компания IKEA предъявляет поставщикам, они не запредельно высокие, они именно что стандартные. Но в сочетании с высокой ценовой конкурентоспособностью это оказалось ровно то, что нужно рынку. Дальше. Замечательно! Почему независимые поставщики? Почему владелец компании не стал покупать мебельные предприятия, которые производили бы для него детали этого конструктора. Ответ сейчас: экспост довольно простой. А потому что, когда детали конструктора нам производят независимые поставщики, то мы сохраняем у независимых поставщиков полный набор стимулов к эффективному производству. Как потопаешь так и полопаешь. Все стимулы, которыми руководствуется независимая компания, всеми этими стимулами, они претенденты на остаток. Они получают ровно столько, насколько эффективно они смогут произвести. Всеми этими стимулами обладают поставщики компании IKEA. Мы избежали тем самым потерь от морального риска внутри компании. Замечательно! Мы сохранили стимулы к эффективному производству. И побочным результатом этого стало то, что мы всегда можем выбирать между поставщиками, которые лучше вписываются в наши требования и избавляться от поставщиков, которые хуже соответствуют нашим требованиям. В том числе требованиям о ценовой конкурентоспособности. Уже более поздняя история компании IKEA показала, что она неоднократно переносила центры производства своих конструкторов из одной страны в другую. Итак, у нас есть стимулы к эффективному производству. Ну и наконец. Последний вопрос. Если наши поставщики такие хорошие. Они могут производить дешево, они могут обеспечивать качество востребованное рынком. Что же обеспечивает нашу конкурентоспособность? Конкурентоспособность компании IKEA в качестве того, куда приходят, собственно, конечные покупатели. А обеспечило это специфическая политика компании IKEA в отношении бренда. Когда производитель мебели продает мебель в обычном мебельном магазине, он развивает свой бренд. Когда производитель мебели продает конструктор в компании IKEA, он развивает бренд компании IKEA. Никогда, приобретая мебель или тарелку, или другую кухонную утварь, в IKEA вы не узнаете, а кто же собственно ее произвел. Вы знаете только одно — вы купили это в компании IKEA. Компания предприняла все усилия для того, чтобы защитить и развивать свой бренд. И для того, чтобы, посмотрите, при такой организации бизнеса: Чем больше усилий прилагают ваши поставщики, тем больше они повышают ценность вашего бренда. Вот посмотрите. Это несколько циничное экономическое изложение истории успеха компании IKEA, но которое показывает, что компания смогла расширяться, решив проблемы технологических ограничений производства. Это проблема ее поставщиков, это не проблема компании. Решив проблемы организации договоров с независимыми поставщиками, введя ту самую стандартизацию и сертификацию поставщиков. И сняв с себя проблемы морального риска, оставив их поставщикам. [ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА]
