Bienvenidos. En esta sesión discutiremos la gestión de clientes estratégicos, también conocido como "Key Account Management". Key Account Management se refiere a cómo una empresa gestiona el negocio y la relación con sus clientes más importantes en un contexto de venta de empresa a empresa, o "business to business". El Key Account Management es una decisión estratégica de adaptar la propuesta de valor a aquellos clientes más estratégicos de la empresa e invertir en esas relaciones. Se espera que el Key Account Management constituya una fuente de ventaja competitiva a través de recursos y competencias claves y difíciles de imitar. Por último, la gestión de ventas claves requiere un esfuerzo conjunto de toda la organización para un desarrollo de clientes que sea rentable en el largo plazo. Veamos ahora a qué se refiere las inversiones en KAM, Key Account Management. En esta lámina se muestran algunos tipos de inversiones que las empresas deberían estar dispuestas a realizar si quieren gestionar los clientes claves de manera seria. Personal dedicado, un Key Account Manager y un equipo multifuncional; desarrollo de competencias con reorientación al cliente, capacitación sobre el negocio del cliente; "sponsorship" de la alta gerencia con clientes; diseño de productos, servicios y soluciones a la medida; adopción de nuevas tecnologías y canales de comunicación; desarrollo de una nueva estructura de ventas. Pregunta, ¿cuántos clientes puedo y debo tener como "key account"? La respuesta es pocos. Incluso empresas muy grandes, multinacionales, no deberían tener más de 20 a 25 "key accounts", por lo tanto, uno espera que la mayoría de las empresas Pyme tengan no más de diez "key accounts". Veamos ahora cuáles son los principales desafíos del Key Account Management. Un primer desafío es hacer que sea rentable. Es común ver a empresas proveedoras que hacen lo que sea para satisfacer a algunos clientes que consideran "key accounts", pero a un costo altísimo. Otro desafío es tener y mantener los Key Account Managers adecuados. El perfil de un buen Key Account Manager no es igual al perfil de un vendedor tradicional, que en una lámina posterior veremos esto con más detalle. Un tercer desafío es obtener el apoyo internamente en la empresa y crear una cultura centrada en el cliente. Finalmente, un cuarto desafío es construir confianza con los clientes y formar relaciones de largo plazo. La confianza puede demorarse mucho en ser construida y muy poco en ser destruida. Algunos beneficios potenciales del Key Account Management. A pesar de los desafíos de implementar KAM, las empresas que han sido exitosas han logrado una serie de beneficios: menor conflicto y mayor transparencia en los clientes; mayor intercambio de información y colaboración; mayores niveles de satisfacción y lealtad de clientes; el poder desarrollar una relación en base a la confianza; crecimiento en ventas y "share" del cliente; finalmente, algo muy importante, innovación impulsada por el cliente a través de la cocreación de valor. Veamos ahora la selección de cuantas claves, que es un tema fundamental en Key Account Management. En esta lámina se presenta el resultado resumido de un análisis de clientes candidatos a ser elegidos "key accounts". Por un lado, se considera qué tan atractivo es cada cliente y para esto se definen una serie de factores que se evalúan cuantitativamente. Ejemplos de factores de atractivo son rentabilidad, potencial de crecimiento y valor estratégico del cliente. Por otro lado, se considera qué tan fuerte es la posición competitiva de la empresa proveedora frente a cada uno de los clientes candidatos, para lo cual también se definen ciertos factores específicos como, por ejemplo, conocimiento del cliente, imagen de nuestra marca frente al cliente o el costo de servir al cliente. El comentario entre comillas viene de un ejecutivo en Key Account Management en la industria de servicios profesionales y agrega un tercer elemento que es la voluntad del cliente de coinvertir en la relación con la empresa proveedora, es decir, una relación sana con un "key account" requiere de reciprocidad. Este aspecto se desarrolla con más profundidad en nuestro libro Implementing Key Account Management. ¿Cuáles son los tipos de relaciones entre proveedores y compradores? Lo analizamos desde dos dimensiones. Primero, las relaciones pueden ir desde lo puramente transaccional a relaciones altamente relacionales. En segundo lugar, las relaciones pueden tener una alta dependencia de una de las dos partes hasta tener una dependencia mutua con equilibrio de poder entre un proveedor y un comprador. Cuando hay desbalance de poder, se produce una situación de vulnerabilidad, ya sea en el proveedor o en el comprador, particularmente en relaciones transaccionales. Sin embargo, en las relaciones, valga la redundancia, relacionales, se observa que aún habiendo desbalance de poder, se mantiene el enfoque relacional. Es lo que llamamos en el gráfico el comprador invitante o el proveedor invitante. Por otro lado, cuando hay dependencia mutua con un balance de poder entre el proveedor y el comprador, la relación puede ir desde una interacción competitiva, si es que lo que impera son las transacciones discretas, hasta un "partnership" colaborativo si lo que impera son los intercambios relacionales. Como veremos más adelante, el Key Account Management en su forma más pura apunta a desarrollar relaciones de "partnership" colaborativo. Veamos ahora cómo desarrollar relaciones con los "key accounts" en el largo plazo. Este gráfico viene del libro Implementing Key Account Management y muestra que el desarrollo de relaciones de largo plazo con clientes requiere de varios elementos. Por un lado, de una evolución hacia relaciones de dependencia mutua y con un enfoque relacional más que transaccional. Por otro lado, debe tener como objetivo lograr una alta calidad de la relación, que se traduzca en bajos niveles de conflicto y altos niveles de confianza y compromiso. En tercer lugar, se requiere de valores compartidos y congruencia de objetivos entre el proveedor y el "key account", compartir información y comunicarse efectivamente, buscar la cooperación y la reciprocidad y, por último, establecer relaciones interpersonales y fomentar la cercanía social. Todo lo anterior necesita de ciertos cimientos que vienen de un muy buen entendimiento del recorrido y la experiencia del cliente, un análisis acucioso del proceso de compra y la unidad de toma de decisiones del cliente, y una organización y estructura que sostenga de buena forma la implementación de Key Account Management. ¿Cuáles son las formas de interacción con los "key accounts"?, que es otro aspecto muy importante en la implementación de Key Account Management. En la lámina se muestran dos formas bastante comunes. En la interacción tipo "A" la comunicación ocurre principalmente y a veces exclusivamente entre el Key Account Manager y el Purchasing Manager, es decir, el ejecutivo de compras de parte del cliente. Con esta forma se busca eficiencia y claridad en la comunicación y se espera que ambos ejecutivos que sostienen la relación tengan el apoyo de sus organizaciones respectivas. En la interacción tipo "B", si bien aún hay una interacción relevante y principal entre el Key Account Manager y el Purchasing Manager, se producen además comunicaciones directas entre los ejecutivos de ambas empresas que pertenecen a las mismas áreas funcionales. Por ejemplo, el encargado de logística del proveedor interactúa directamente con el responsable de logística en la empresa cliente. Con esta forma se busca una mayor capacidad de encontrar soluciones creativas e innovadoras para ambas empresas. Sin duda que hay beneficios y problemas en cada una de estas formas y cada empresa debe evaluar muy bien qué forma o combinación de ellas es la más adecuada. A modo de tendencia, podemos decir que las interacciones tipo "B" son cada vez más comunes, pero requieren un nivel de conocimiento y confianza entre las empresas que no siempre existe en un buen nivel. ¿Cuáles son los múltiples sombreros del Key Account Manager? Antes dijimos que era muy importante tener y mantener Key Account Managers adecuados y esto no es fácil ya que ellos deben usar varios sombreros. Por un lado, el sombrero de vendedor, que tiene que ver con hacer crecer las ventas y la rentabilidad. Luego está el sombrero de director de orquesta ya que debe liderar un equipo de personas, algunas sobre las cuales no tiene autoridad formal. Asimismo, debe lograr el apoyo de la alta gerencia. Está también el sombrero de estratega ya que debe planificar y desarrollar a los clientes. Finalmente, el sombrero de innovador con la responsabilidad de co-crear soluciones a clientes, incorporar tecnología y buscar nuevas formas de comunicación. Ahora quiero presentarles un caso de éxito que es la empresa que llamaremos "SAF empresa de servicios profesionales" que, por motivos de confidencialidad, no puedo nombrar el nombre de la empresa. Es una empresa de asesoría financiera y de negocios que logró desarrollar una relación exitosa con un "key account", una empresa constructora importante. SAF competía con otras cuatro empresas de mayor tamaño y perdió una licitación con esta empresa constructora. Sin embargo, el aprendizaje logrado del proceso los hizo mucho más conscientes de las necesidades del cliente, el proceso de compra y su cultura, entre otros aspectos. Esto, sumado al rol del Key Account Manager que logró conectar a las personas claves dentro de la empresa proveedora y lograr el apoyo de la alta gerencia. Como dice el testimonio, "estamos en el punto de la relación en la que nos sentimos cómodos llevándoles ideas para estimular su pensamiento". "Nuestra gente disfruta trabajar con CS", la constructora, "y seguimos buscando áreas para colaborar". En resumen, gestionar cuentas claves es desafiante, pero puede traer grandes beneficios. El éxito en Key Account Management requiere un esfuerzo a nivel de toda la organización. A continuación, te invitamos a responder las siguientes preguntas.
