Bienvenidos. Ahora entraremos a las etapas para una correcta planificación estratégica. Cuando preparé este material, pensé de qué manera podía ser más fácil y se me ocurrió plantear una planificación estratégica en diez pasos o etapas. Las presentaré de manera secuencial y es una buena idea que ustedes lo hagan de esta forma, sin embargo, como vamos a ir viendo, a medida que uno va avanzando, un paso, una etapa se va retroalimentando con otra. Por ejemplo, puede que al inicio pensemos que tenemos determinadas fortalezas y debilidades, sin embargo, después de estudiar en detalle nuestros competidores, podemos darnos cuenta que son otras. En esta clase hablaremos de las primeras tres etapas. La primera etapa es definir las preguntas que buscamos responder con el análisis estratégico. Lo primero que uno hace en la planificación estratégica es preguntarse cuáles son los temas estratégicos que queremos analizar. Es necesario tener una idea precisa de lo que uno quiere estudiar. Por ejemplo, muchas veces como empresario se me ocurren productos nuevos, ¿cuáles lanzar? Otras veces estoy complicado con la organización de la compañía, ¿cómo puedo modificarla? Y así podríamos seguir, ¿cómo puedo mejorar los márgenes?, ¿en qué negocios conviene estar?, ¿cómo crecer a nuevos mercados o segmentos? o también ¿cómo podemos incrementar nuestras ganancias?, ¿qué puedo hacer para bajar los costos?, ¿cómo puedo aprovechar lo que está pasando hoy en el entorno? cambio en leyes, cambian tecnologías, ¿cómo esos cambios impactan mi negocio?, ¿de qué manera crean oportunidades o se constituyen amenazas que debo enfrentar? Entonces, partimos este proceso con una serie de preguntas. Es clave que ustedes las pongan por escrito para saber qué buscan responder con este proceso de planificación estratégica. La etapa dos comprende hacer un análisis profundo del propio negocio, lo que parece obvio, pero como veremos, no lo es. Lo natural es que uno diga: "pero si yo conozco mi propio negocio". Y efectivamente, de acuerdo a los resultados de la encuesta ADOC de este examen de autodiagnóstico, un poco más de la mitad de los empresarios dice que conoce su negocio, sus productos y cómo satisfacen las necesidades de sus consumidores. Sin embargo, más de un 40 por ciento reconoce no conocerlo bien, un 54 por ciento no tiene claridad respecto a cómo se generan las utilidades y un 26 por ciento no conoce cuáles son sus productos, servicios o clientes más rentables. Un alto porcentaje no conoce con detalle su modelo de negocios. Los resultados del programa de mentoría son básicamente los mismos. Por ejemplo, voy a mencionarles ahora algunos casos que hemos vivido en los programas de mentoría. Me recuerdo uno en que una empresario tenía varios negocios y a medida que iba creciendo, iba desarrollando nuevos negocios que pensaba que eran rentables. Al final tenía como seis o siete negocios y realmente no sabía en cuáles ganaba dinero y en cuáles perdía, sin embargo, después del programa de mentoría entendió donde se generan las utilidades, su posición en el mercado, sus ventajas competitivas y le permitió desechar parte de los negocios que estaba llevando a cabo y concentrarse en aquellos donde efectivamente ganaba más dinero. Ejemplos como este hay muchos en el programa. Recuerdo otro ejemplo, un empresario que operaba en un mercado altamente competitivo, sin saber muy bien cómo crecer, él sentía que el mercado estaba estancado. Sin embargo, empezó a recabar información, y a trabajar con el mentor y se dio cuenta que había ciertos problemas que no había notado en el día a día y que traían pérdidas considerables. ¿Cuáles? Por ejemplo, tenía problemas con los trabajadores, no entendían hacia dónde iba la empresa, había desmotivación y se reflejaba en una baja productividad. Tenía también altos costos de producción porque arrendaba herramientas a un precio muy alto. ¿Qué hizo? Diseñó e implementó un plan de mejora en los siguientes ámbitos: relación con los trabajadores, comunicación interna, en vez de arrendar equipos, se dio cuenta que era mucho más barato importarlos, ser propietario, traerlos desde China. La conclusión del trabajo fue efectivamente un cambio radical en su Pyme, mejoraron sus márgenes y utilidades, aumentó su productividad y fue un caso exitoso. Otro ejemplo, una empresaria que decía conocer muy bien su negocio, sin embargo, manejaba un margen aproximado para la totalidad de sus productos y no para cada uno, ya que no tenía un buen sistema de costos. Cometía el error de trabajar con datos promedio, lo que no le permitía identificar qué productos eran rentables y cuáles no. Esto es más común de lo que uno se imagina, por eso hay que ser humilde y reconocer estas cosas. Yo conozco empresas incluso muy grandes que no conocen y manejan bien sus estructuras de costos. Justamente esta persona se dio cuenta de esta falencia trabajando junto a su mentor. Así, logró identificar cuáles eran los productos más rentables, implementó y potenció la venta de sus productos y eliminó aquellos que al final generaban pérdidas. Entonces, aquí yo los animo a lo siguiente, tal como muestro en la diapositiva, a responder con datos duros, es decir, con información concreta y objetiva, las siguientes preguntas: ¿Qué valoran los consumidores en nuestros productos?, ¿qué necesidades de los clientes satisfacemos?, ¿cuáles son las características técnicas de nuestro producto?, ¿contra quién competimos y en qué nos diferenciamos? La diferenciación respecto a otros productos suena como trivial, sin embargo, la experiencia muestra los programas de mentoría ADOC y, en mi caso como consultor de empresas, es que muchas veces no conocemos bien las características de los productos con los que competimos. Otro tema importante, definir correctamente el mercado relevante en términos geográficos y de productos es clave. Cuando a uno le preguntan ¿en qué mercado operas? Uno muchas veces responde una generalidad, pero cuando a uno lo aprietan y le piden que lo defina, comienzan los problemas. ¿Es toda la ciudad?, ¿es una parte de la ciudad?, ¿es todo el país?, ¿son varios países?, ¿contra qué productos compites?, ¿en qué segmentos están?, ¿cuáles son los mismos productos o parecidos que satisfacen la misma necesidad? También hay que analizar las características de los consumidores actuales, las características de los canales de distribución e ir poniendo todas estas cosas por escrito; y ser lo más objetivo posible y compartir con alguien, intercambiar ideas, es decir, conversar y preguntar, ¿qué crees de esto?, ¿qué crees de lo otro? Todo con sentido crítico, cuestionándose, no se trata de ser autoflagelante, pero sí tenemos que procurar ser muy objetivos y no plantear cosas que a veces creemos, pero que no tienen fundamentos duros. Por otra parte, es necesario ordenar la información financiera, por lo menos para los últimos tres años. Esto generalmente se hace muy poco y me refiero a tener estados de resultados claros, construir los flujos de caja, hacer algunas matemáticas financieras simples para calcular márgenes, tener un balance ordenado y calcular ciertas razones o índices financieros. Para conocer mi propio negocio es crucial saber dónde gano dinero, con qué productos y con cuáles clientes, también analizar cómo está organizada la empresa en términos de funcionalidades, distribución de responsabilidades y cómo es el proceso de toma de decisiones. La etapa tres comprende definir las metas de largo plazo de la empresa, las grandes preguntas que se busca responder son: ¿dónde quiero estar?, ¿dónde efectivamente quiero llegar? Los resultados de los autodiagnóstico nos dicen que sobre un 50 por ciento los empresarios tienen claridad respecto a cuál es la misión de la empresa. Sin embargo, también vemos que más del 50 por ciento no han establecido metas de largo plazo claras, pueden tener una idea de lo que quieren lograr, pero no tienen algo realmente concreto. Por otra parte, más del 60 por ciento, al definir crecimiento esperado, no consideran recursos, sistemas, personas y capacidades necesarias. Si uno dice, yo quiero llegar allá, la pregunta inmediata que debemos hacernos es ¿cómo pensamos llegar? Justamente, lo que vamos a querer con una planificación estratégica es ver dónde estamos y a dónde queremos llegar y, por lo tanto, vamos a tratar de encontrar cuál es la ruta para llegar a ese objetivo y vamos a ver si somos capaces o no de llegar a esa meta que nos hemos fijado. Entonces, en planificación estratégica requerimos tener un conjunto claro de objetivos de largo plazo. La respuesta a esta pregunta nos pone el foco y evidentemente descarta otras opciones. Cuando decimos que nuestra meta es, por ejemplo, alcanzar el punto "A", estamos diciendo que no buscamos alcanzar ni el punto "D", ni el punto "E". Estamos buscando estar en el punto "A", eso significa focalizarnos. Pensemos en la analogía de un taxi. Cuando nos subimos al taxi, lo primero que nos pregunta el conductor es ¿a dónde desea ir? También se requiere definir el ámbito de la empresa, es lo que se denomina el qué de la estrategia, ¿en qué negocio queremos estar?, ¿quiero estar en muchos negocios? Por ejemplo, soy un constructor, comienzo construyendo, después me voy dando cuenta que lo puedo hacer bien en los muebles de cocina, hago muebles de cocina, después hago instalaciones eléctricas, después pienso que tendría que tener una empresa de muebles y ahí comienzo a crecer y a crecer. La pregunta que uno se hace, ¿en qué negocio estoy y en cuál deseo estar?, ¿en qué mercado queremos estar?, ¿queremos operar en una ciudad?, ¿en varias ciudades?, ¿en todo el país?, ¿queremos exportar este producto?, ¿de qué tamaño queremos ser como empresa?, ¿en qué tipo de producto o servicio nos concentraremos? Antes puse el ejemplo del constructor y la pregunta es ¿en qué se va a concentrar? Ya que es que es muy difícil que sea bueno para todo. Al final, el empresario se dio cuenta que en varios de estos productos en que él había entrado porque pensaba que era una forma correcta de seguir creciendo, perdía dinero y la recomendación fue, "concéntrese mejor en lo que es construcción, ahí usted tiene ventajas frente a sus competidores y deje de lado los muebles de cocina, deje de lado los otros muebles, simplifíquese y ponga nuevamente foco en lo que sabe hacer bien". Me recuerdo otro caso de una persona que trabajaba en una determinada zona geográfica, lejos de la capital y le iba bastante bien haciendo eventos. En un momento, decidió trasladarse a la capital del país a crecer. Su razonamiento fue, me voy a ir a la ciudad más grande porque me va a ir bien haciendo eventos en esta ciudad, donde el mercado es mucho mayor. Finalmente, le fue muy mal. La recomendación del mentor fue, "Mira, regresa mejor a la ciudad de donde venías, donde efectivamente lo estabas haciendo muy bien". ¿Por qué? Porque tenía contactos, conocía a la gente, conocía el mundo de los negocios. Sin embargo, al venirse a la capital se equivocó, trató de venir y crecer en un mercado donde no conocía a nadie, donde no tenía ninguna ventaja competitiva y donde existía un alto número de empresas competitivas y efectivamente lo hacían muy bien. Un objetivo que hay que definir en esta etapa, de forma preliminar, es ¿cuál es la ventaja competitiva que se desea alcanzar y cómo se sustentará en el tiempo? En otras palabras, en qué estimamos que nos podemos diferenciar de nuestros competidores, ¿qué creemos que podemos hacer distinto y que sea valorado por nuestros clientes frente a lo que hacen los demás? Y una vez alcanzada esa posición, ¿qué podríamos hacer en adelante para mantener esa ventaja a través del tiempo? Digo "preliminar" porque para poder responder de mejor forma esta pregunta, necesitaremos de la información y del análisis que obtendremos en las siguientes etapas. A continuación te invitamos a responder la siguiente pregunta.
