[AUDIO_EN_BLANCO] Bienvenidos. En esta sesión, vamos a revisar algunas herramientas útiles para planificar, gestionar y controlar la creación de valor. Vimos anteriormente la información que provee la contabilidad financiera y su utilidad para gestión del negocio. Revisamos el balance, estado resultados y también indicadores financieros. No obstante, una buena gestión requiere también hacer proyecciones que permitan prever las necesidades y controlar los resultados. Ahora, abordaremos flujo de caja y presupuesto, herramientas útiles para estos propósitos. La proyección del flujo de caja permite prever las necesidades de capital de trabajo para la operación del negocio y un adecuado manejo de la liquidez. También permite visualizar el origen y destino de los fondos en cuanto a actividades propias de la operación del negocio, de inversiones o de financiamiento. Los resultados del autodiagnóstico empresarial de Pyme UC, que está disponible online en nuestra página web, muestran que normalmente los empresarios de empresas pequeñas no elaboran flujos de caja, lo que explica muchos de sus problemas posiblemente evitables. Una estimación de flujo de caja, por ejemplo, mensualmente, permitirá mejoras en el manejo de la liquidez, mayor eficiencia, optimizar el costo de financiamiento y evitar riesgos que son manejables. La información de los estados de resultados utilizan base devengado y no base de caja o efectivo. En otras palabras, los ingresos por venta, por ejemplo, se reconocen con la entrega del bien o servicio, independientemente de cuándo se recibe el pago efectivamente. Y lo mismo para los gastos asociados a los ingresos. Por ejemplo, puede ser que se haya vendido mucho en un mes pero nos paguen en 30 o 60 o 90 días más, en tanto que los gastos correspondientes los tengamos que incurrir o pagar al contado. Revisemos a continuación un ejemplo de flujo de caja. El flujo de caja tiene como punto de partida los fondos disponibles al comienzo del período a considerar. En este ejemplo simple, tenemos a comienzos de enero un saldo inicial de 20 pesos. Primero, vamos a registrar los movimientos esperados que son fruto de la operación que corresponden a ingresos por ventas al contado e ingresos por pago de sueldos, gastos de administración y ventas e impuestos al valor agregado de ventas afectas, VPM o pagos provisionales. Lo que significa una disminución de 11 pesos en la caja fruto de estos movimientos. Luego, registramos las fuentes y usos de efectivo relacionadas con las desinversiones o inversiones. En este caso se espera recibir 50 pesos de ingresos por la venta de equipos. Y finalmente, incluimos los flujos de caja asociados al financiamiento, que corresponden a un egreso de 15 pesos por pago de deuda. De modo que los ingresos por caja por ventas de equipos en enero permitirán cubrir el déficit operacional y financiero del mes, y aumentarla incluso en 24 pesos, quedando un saldo final de 44. Y al continuar, tenemos movimientos diversos relacionados con la operación, inversión y financiamiento de la empresa que llevan a estimar una disponibilidad de caja al término de semestre equivalente a 309 pesos. Hay muchos ingresos y gastos recurrentes, o programados, que son conocidos con cierto grado de certidumbre, cuyos montos y plazos se pueden estimar. Por ejemplo, cuentas por cobrar, sueldos, compras de insumo, arriendos, pagos de créditos, etcétera. Entonces, es muy conveniente preverlo, por supuesto, esto puede tener variaciones en el ejercicio, pero permitirá planificarnos para un mejor manejo financiero y de la operación del negocio. Hacer este ejercicio puede arrojar luces que nos lleven a revisar, por ejemplo, nuestras políticas de precios o de descuentos, también la forma en que estamos cobrando, o pagando a los proveedores, las solicitudes de crédito, el momento en que hacerlo y también nuestras decisiones de inversión o de aportes de capital, como también, por ejemplo, la oportunidad en que conviene más hacer o no retiro de utilidades. Pasemos ahora a otra herramienta fundamental, que es la elaboración de presupuestos. La presupuestación permite planificar y asignar recursos organizacionales, también proyectar los resultados para los siguientes períodos y sensibilizarlos respecto de distintos escenarios o posibilidades que puedan ir ocurriendo. También permite establecer metas y contar con valores contra los cuales poder contrastar los resultados que se obtienen durante el ejercicio, facilitando así la toma de decisiones y poder corregirlos oportunamente. Veamos un ejemplo y cómo sacarle provecho a la información. Como pueden ver, este presupuesto se parece mucho a un estado de resultados. En la presupuestación, conviene usar una apertura o desglose de los ingresos y gastos que sea pertinente al manejo negocio, separando, por ejemplo, lo que se mueve por factores diferentes o independientes, por aspectos que podemos controlar o no controlar, identificando los drivers o variables que mueven las principales cifras y parametrizando las planillas de cálculos o informes de gestión para facilitar el análisis y sensibilización de los resultados. En este ejemplo simple, tenemos lo presupuestado al cierre del primer trimestre, en este caso, del próximo año. Ahora estamos al 31 de marzo y podemos saber lo que realmente ocurrió con las ventas, costos, gastos, etcétera. Es muy útil poder compararlo con lo que habíamos previsto, constatando si estamos mejor o peor y también analizar los orígenes de las desviaciones. Lo mismo podemos hacer respecto a los resultados del año anterior a la misma fecha. A veces, por ejemplo, si hemos hecho o han ocurrido demasiados cambios respecto al ejercicio del año anterior, puede ser menos relevante la comparación a 12 meses, pero siempre será útil como un punto de referencia. Y por supuesto, también lo es comprender el origen de las principales desviaciones respecto a lo que se previó. Un menor margen bruto, por ejemplo, puede deberse a distintas razones. Por ejemplo, la variación imprevista en el tipo de cambio que incrementó el costo unitario de los insumos, o bien, a una caída en las cantidades vendidas o en los precios de venta, o combinaciones de estas, resultando, no obstante, superior a los resultados a igual fecha del año anterior. Lo importante es que you en marzo podemos tomar decisiones para tratar de revertir los resultados y corregir lo que está a nuestro alcance, como puede ser mejorar la gestión de ventas, buscar nuevos proveedores de insumos, o acelerar el desarrollo de nuevos productos. Anclándonos a los aspectos centrales de este módulo, es conveniente volver a mirar el diagrama que les presenté en la primera sesión en base al cual está estructurada esta reflexión y los contenidos cubiertos. Lo que debe guiar las acciones empresariales es maximizar la creación de valor. Y esto requiere de planificación, ejecución, gestión, mediciones, análisis, toma de decisiones y una retroalimentación continua de este proceso, el cual debe estar orientado principalmente a satisfacer a los clientes, sustentado con el talento de los colaboradores, de los empresarios y también con la colaboración de los proveedores, aliados estratégicos, acreedores, reguladores y comunidad en general. La planificación, gestión y control de la creación de valor en la empresa debe ser un proceso continuo. Conocer y manejar bien la información cuantitativa del negocio es clave para una buena gestión y el análisis de los estados de resultados, balances, razones financieras y otros indicadores, junto con la proyección de flujos de caja y elaboración de presupuestos, sirven a este propósito. A continuación, te invitamos a responder las siguientes preguntas. [AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO]
