Bienvenidos a este video en el cual vamos a contar con la participación de José Manuel Restrepo, que es economista, periodista, académico y polÃtico colombiano. En el 2018 fue nombrado como ministro de Comercio, Industria y Turismo de Colombia. Ministro, bienvenido y gracias por aceptar realizar esta entrevista para nuestro curso "Proyectos complejos: éxitos o fracasos". Su ministerio tiene grandes retos en conjunto, por eso quiero preguntarle lo siguiente. ¿Cuál es la mayor dificultad para realizar proyectos que permitan implementar sus estrategias en este ministerio? Yo creo que aquà estamos enfrentados a muchas dificultades para ese tipo de proyectos. Estamos viviendo, por ejemplo en este instante, una primera problemática, cómo convivir entre la coyuntura, el corto plazo y la estructura y el mediano y largo plazo. Posiblemente, eso no es tan evidente en un momento distinto al que estamos viviendo, pero es una problemática que, incluso aún, sin pandemia de coronavirus o pandemia, se presenta cómo lograr sobrevivir a través de la polÃtica pública, en el corto plazo, en la coyuntura, en las problemáticas de hoy y las problemáticas de mañana. Segundo, ¿cómo lograr enfrentar las problemáticas tan complejas que hay en el mundo, el comercio, en el mundo de la industria, en el mundo del turismo? Con el concurso de distintos actores y, en otras palabras, ¿cómo lograr articular actores? Hay veces no es tan sencillo la implementación de polÃtica pública en estos sectores, porque hay muchos grupos de interés. Pueden estar los empresarios, pueden estar los gobiernos locales en otro momento, los ciudadanos mismos, los distintos tipos de empresa, micro, pequeña, mediana, gran empresa. Y cada uno de esos "stakeholders" tiene, llamémoslo asÃ, sus propios asuntos particulares de interés. ¿Cómo manejar los problemas que se enfrentan aquà desde la perspectiva local, desde la perspectiva, llamémosla nacional o incluso antes, regional, nacional e internacional? Muchas de las decisiones que se toman en este ministerio tienen implicaciones a nivel internacional, pero a su vez, pueden tener implicaciones contrarias u opuestas a nivel local o a nivel nacional. Cómo lograr ese equilibrio entre lo uno y lo otro puede ser también una dificultad. Quinto, ya no hay muro en la perspectiva polÃtica y social. ¿Qué impacto tienen esas decisiones de polÃtica pública en el grueso de la población? Puede haber decisiones impopulares, por ejemplo, que deben tomarse, pero que tienen un impacto en el ciudadano de a pie que lo ve con rechazo y que eso puede generar una preocupación o una reacción posible. Entonces, lidiar con esa, llamémosla realidad polÃtica, social, también puede ser un asunto que lo hace complejo. Sexto, que muchas de estas polÃticas públicas no son lineales, no es que podamos aplicar una receta, una receta que se aplicó en otro paÃs porque cada paÃs es distinto, cada región es distinto, cada realidad es distinta. Entonces, no existe una receta única y hay que saber abordar todo este tipo de polÃtica pública, yo dirÃa que en el marco de un análisis de complejidad, donde la complejidad misma supone herramientas distintas para abordarlo, distintas a las tradicionales, llamémoslo formas lineales, como uno se imaginarÃa el asunto. Y lo último, es que en el diseño de polÃtica pública hay que actuar, pero hay que actuar ya, no para mañana. Entonces, hay veces queda muy poco tiempo, si no ninguno, para realmente tener la suficiente información, el suficiente análisis de detalle que se necesita. Eso no significa que se hagan de manera irresponsable, se hace todo el esfuerzo de recolección de información, de recolección de diagnóstico, pero muchas veces se necesita actuar. Es como el cirujano cuando se enfrenta al paciente, muchas veces tiene que actuar, hacer la cirugÃa. Luego eso hace parte de la dinámica que uno enfrenta cuando actúa, en este caso como actor, como ministro de Comercio, Industria y en Turismo. Ministro, pensando un poco en estos temas que tienen que ver con la complejidad, sobre todo en la selección de los proyectos y cómo atacarlos, ¿cómo se gestionan ahà los posibles riesgos que se pueden presentar? Usted hablaba, por ejemplo, ahora de que tiene que haber un plan "a", un plan "b", pero hay que coordinar todos esos planes "a", "b" y "c" con el resto de ministerios, el resto de actores o de "stakeholders" de los diferentes proyectos y de los diferentes estados, estratos o integrantes del gobierno y de la ciudadanÃa. Imaginémonos que estamos de cara a un nuevo proyecto, un proyecto que puede ser un proyecto de ley, puede ser un proyecto estratégico o puede ser un nuevo instrumento de polÃtica pública. Cuando uno se enfrenta a eso, entonces tiene que considerar varias cosas. Primero, y antes de llegar al riesgo, ¿qué busco con esto? ¿Cuál realmente va a ser el impacto de esa medida? Porque, en la medida en que yo tenga claro hacia dónde voy y qué voy a lograr con ese proyecto, yo puedo saber si estoy dispuesto a asumir un riesgo o no estoy dispuesto a asumirlo. Yo creo que la mayorÃa, sino todos los proyectos, tienen unos riesgos. Lo primero es saber cuál es el verdadero impacto, qué voy a lograr y, por impacto estoy refiriéndome a un resultado en los ciudadanos, en las empresas, dependiendo de las circunstancias. Un impacto en el futuro del paÃs, en el crecimiento interno bruto, en la atracción de inversión, en cualquiera de esos propósitos. Después de tener claro el impacto, yo tengo que saber con quién voy a contar para lograrlo. Normalmente, en otro tipo de entidades es muy flexible la manera como yo puedo acceder a ese recurso, sea un recurso financiero, sea un recurso humano, sea un recurso de cualquier tipo. En el sector público las inflexibilidades son mayores respecto al sector privado, de eso no me cabe la menor duda. No siempre se cuenta con lo que uno necesita en el momento en que lo necesita y con la agilidad con la cual lo necesita. Y eso define un riesgo, porque también hay que de pronto asumir un riesgo para definir que voy a implementarlo con un recurso más fuerte o más débil, según las circunstancias. Entonces, también hay que tener claro qué tengo como recurso. Tercero, qué tengo que planificar para que la implementación de ese proyecto salga exitosamente. Si es un proyecto de ley, cómo tengo y qué tengo que planificar para que su tránsito en el Congreso de la República sea lo mejor posible, lo más sencillo posible. Y qué tengo que lograr para tener ese resultado, si yo tengo una buena planificación o planifico adecuadamente, eventualmente minimizo los riesgos. Y naturalmente, también tengo que tener en consideración, además de la planificación, además de la visión, además de los recursos, además de los impactos, una valoración eventual de, una vez implementado, qué riesgo tiene ese proyecto. Qué riesgo tiene desde el punto de vista legal o jurÃdico. Qué riesgo tiene desde el punto de vista de impacto polÃtico. Qué riesgo tiene desde el punto de vista de impacto positivo o negativo, socialmente hablando. Qué riesgo tiene para el manejo, llamémoslo de nuestros grupos de interés más cercanos, llámese por ejemplo, los empresarios de la economÃa. Qué riesgo tiene para administrar que haya grupos de interés a favor y grupos de interés en contra y cómo vamos a lograr conciliar lo uno con lo otro. Aquà también existe un proceso de evaluación de riesgo. Y qué riesgo tenemos de que posiblemente la planificación o el recurso no haya sido el adecuado y que, al final, el resultado no sea el óptimo. Entonces, ahà también hay un riesgo, llamémoslo reputacional, reputacional del sector reputacional, del actor protagónico en esa implementación. Y eventualmente puede haber riesgos también de impactos económicos, un impacto económico indeseado o un impacto económico subóptimo en paralelo, que no esperábamos que se diera y se dio. Todo eso hay que valorarlo y hay que valorarlo con el suficiente rigor, pero también con la suficiente agilidad, porque como les decÃa yo anteriormente, en el sector público no da espera. Y no da espera porque claro, uno igual está armando polÃtica pública a largo plazo en el paÃs, pero uno sà espera que en la implementación de esa polÃtica pública ya el ciudadano pueda ver un resultado. De lo contrario termina siendo una gran idea, pero el ciudadano de a pie no valora realmente esa gran idea porque no le encuentra el impacto. Y creo que hay que valorar también un riesgo comunicacional, ese riesgo comunicacional es cómo voy a contarle a la sociedad de lo que era el proyecto y, de esa manera, tratar de anticiparse a la reacción del ciudadano respecto de la polÃtica o del proyecto que se esté enfrentando. Ministro, para mà es muy, muy agradable oÃrlo hablar de esta parte de la planeación, porque es uno de los elementos básicos que tenemos nosotros en la gerencia de proyectos y que creemos que muchas veces la gente dice, "no, no es tan importante, la alta gerencia no se preocupa", o "los altos directivos de las organizaciones no se preocupan tanto por esa planeación". Pero de acuerdo a lo que usted está diciendo, es tan importante precisamente para tener una guÃa y después mirar cuáles son los diferentes elementos que uno puede implementar o no implementar. En este sentido, ¿cómo se hace este proceso de gerencia después de los proyectos en la parte que tienen que ver con la implementación, para mejorar esa probabilidad de éxito de esos proyectos? Lo primero es reivindicar el tema de la planeación. Yo estoy convencido que un buen proyecto de polÃtica pública tiene primero o necesita primero de visión. Cuando digo visiones, qué me estoy soñando, qué estoy logrando hacer de una transformación profunda de sociedad, de paÃs, de sector. Además de la visión, tiene que tener mucho de ambición, la ambición es yo quiero llegar verdaderamente lejos y quiero saber a dónde voy a llegar y voy a hacer un esfuerzo para llegar allá, tan lejos como yo estoy planificando. Supone mucho trabajo en equipo, trabajo en equipo significa que, aún en el sector público, como en el sector privado, es indispensable sumar actores. No existen cusumbos solos ni en el sector público ni en el sector privado. Es necesario articular actores y lograr que todos estén encarrilados en esa dirección, o sea en la visión y en la ambición. El trabajo en equipo es muy importante. Pero lo otro importante, y ahà viene de pronto la respuesta a tu pregunta es, la acción. La planeación sin acción es una ilusión. La acción significa convertir esas ideas en realidad y a eso hay que hacerle el último componente, "accountability", hay que hacerle seguimiento permanente. Y hay que hacerle seguimiento permanente que en el sector público tiene que ser mucho más ágil, de tal manera que yo sepa quién es el responsable, para qué fecha lo tiene, cómo lo está haciendo, qué le hace falta, qué indicador tengo de que lo está o no lo está cumpliendo, y tengo que realizar eso en medio de un maremágnum de actividades, que eso es una diferencia con el sector privado. En el sector privado hay más tiempo de ordenar la pelÃcula. AquÃ, tienes que estar en la visión, en la planificación, en la acción y en el "accountability" quizá simultáneamente y, cada uno de los actores está en lo mismo permanentemente y ágilmente. Entonces, el "accountability" se convierte en un instrumento para hacerle seguimiento a esa planeación. Me parece que es muy importante que en el ejercicio de planificación no nos quedemos solamente en las iniciativas, sino en las acabativas, y las acabativas, con seguimiento permanente. Ministro, muchas gracias por su tiempo, no le quitamos más tiempo, agradecemos entonces su participación y esperamos contar con usted en unos próximos cursos. Muchas gracias. Muy grato estar aquà con la Academia, con los estudiantes de la Universidad de los Andes, seguramente otras universidades estén participando en este curso y, en un tema que ha sido además uno de mis temas de interés, o lo fue por mucho tiempo, que era todos estos temas de planificación y control de gestión. Y creo que además, estos temas han ido evolucionando de una manera impresionante en los últimos años, con mucho de información, de tecnologÃa. Enhorabuena este espacio y mucha suerte a todos ustedes a lo largo de su curso. Muchas gracias. ¡Gracias!
