Aumentar la variedad del producto es tener una demanda más frecuente, una demanda más
incierta y en definitiva un mayor desajuste entre la oferta y la demanda.
El arma principal contra ese desajuste es un aumento en la flexibilidad, hasta el punto de
que podamos producir exactamente lo que la demanda requiere.
No hay desajuste oferta-demanda. En esta sesión introduciremos un concepto
de acortamiento de tiempos de configuración para aumentar la flexibilidad.
Hablaremos también de cómo puedes configurar una red de plantas para que
la red, en su conjunto, pueda absorber la incertidumbre de la demanda,
beneficiándose de los efectos del agrupamiento.
Primero consideremos los efectos de las configuraciones. Dedicamos bastante tiempo
en este módulo a hablar de cómo las configuraciones reducen la capacidad.
Para evitar esto, nos gusta hacer grandes tandas de producción, que a su vez, sin
embargo, conducen a inventarios. La idea del SMED es que en lugar de
considerar los tiempos de configuración como una variable exógena dada, empecemos
a retar a estos tiempos de configuración. Así que, ¿por qué lleva 30 minutos configurar
la máquina? ¿Qué está ocurriendo realmente durante esos 30 minutos?
La palabra SMED viene de cambio de herramienta en un solo minuto en inglés.
A las compañías automovilísticas les llevaba un par de horas
cambiar de un conjunto de herramientas de producción a otro.
Normalmente, son grandes troqueladoras que pesan muchas, muchas toneladas,
y de nuevo, lleva horas y horas cambiarlas. SMED, en un minuto, quiere decir que
queremos pasar de horas a minutos. Esto a su vez nos permite cambiar el
modelo con mucha mayor frecuencia, reduciendo el inventario.
La idea clave del SMED es que cada configuración puede descomponerse en dos
tipos de actividades, llamadas actividades externas e internas.
Piensa en el proceso de las configuraciones en nuestro ejemplo
de las camisas. Observamos que parte de la configuración de las camisas incluía
programar una máquina de control numérico con una medida de nuestro cliente concreto.
En lugar de hacerlo mientras la máquina se configura, podría hacerse posiblemente
mientras la máquina sigue produciendo, cortando, otro tipo de camisa.
Esto permite cambiar la configuración externa que puede hacerse mientras la máquina está
funcionando y anticiparnos. Esto acorta el tiempo de configuración que la
máquina está parada, y subsecuentemente mejora las cosas
que tienen que suceder como parte de las configuraciones externas e internas,
reduciendo el tiempo total de configuración. De nuevo, configuraciones más cortas significan
que puedo cambiar los modelos más a menudo, lo que es la base del modelo de producción mixto,
o lo que etiquetamos antes como 'heijunka'. La idea de reducir el tiempo de configuración
y de separar entre configuraciones internas y externas no se limita en modo alguno al
equipo de producción. Considera los dos siguientes ejemplos.
Considera un avión. Los aviones generan dinero cuando están en el aire, así que
el proceso de estar en tierra, maniobrando y aterrizando, aparcados en la puerta,
se está comiendo su capacidad. ¿Qué podemos hacer basándonos en las ideas
de las configuraciones internas y externas? La idea de la configuración externa es tratar
de acortar el tiempo que el avión está en la puerta, adelantando algunas cosas o haciéndolas
posiblemente en paralelo. Por ejemplo, una de las cosas que sabes que Southwest
está haciendo es alinear cuidadosamente a los pasajeros cuando están en la terminal
mientras que otros pasajeros están desembarcando.
Esto les permite básicamente acortar el tiempo que llevaría a los nuevos pasajeros
llegar al avión. De igual forma, piensa en la limpieza del avión.
Muchas actividades relacionadas con la limpieza del avión, reponer las bebidas y
comidas o repostar combustible, pueden hacerse, por ejemplo, mientras
los pasajeros desembarcan. De manera similar, piensa en un quirófano.
Podrías decir que un quirófano no produce
lotes de diez pacientes seguidos con cirugías de rodilla sin configuraciones,
pero un quirófano necesita configurarse entre un procedimiento
y otro. De nuevo, piensa en el concepto de configuraciones internas
y externas. Claramente, limpiar el quirófano es una configuración interna.
Solo puede suceder mientras el quirófano no se usa.
Por otro lado, mucha de la preparación del paciente
y el proceso de anestesiado, puede suceder fuera del quirófano
mientras la operación anterior sigue en curso.
Una vez que la sala está vacía y limpia, el paciente anestesiado puede simplemente
ser transportado y el tiempo total de configuración es mucho más corto.
Considera una empresa de autos que ofrece diez modelos que se hacen en diez plantas
diferentes. Cada modelo se hace exclusivamente en una planta.
Así que el modelo uno se hace en la planta uno.
Tenemos el modelo 2 que se hace en la planta 2, etc.
No hay flexibilidad en esta red de plantas.
Tenemos una planta que hace múltiples autos, o tenemos
un auto hecho en múltiples plantas. Esto es problemático como vimos antes
en nuestra sesión de agrupamiento y fragmentación de la demanda.
Esto lleva a mucha variabilidad en cada una de las plantas.
O dicho de otra manera, si pudiéramos de alguna forma agrupar la demanda por
modelos o por plantas, podríamos reducir el desajuste oferta-demanda.
Idealmente, lo que adoraríamos es tener una red de plantas donde cada planta
sea capaz de hacer cada uno de los productos.
Esa es la máxima flexibilidad que se podría esperar,
y obtendríamos los beneficios completos del agrupamiento que vimos en una sesión
anterior. Pero la desventaja de esas plantas tan flexibles trabajando
es que tendrás muchas configuraciones en cada proceso productivo.
Así que si miras aquí, por ejemplo en
la planta número 5, producirás muchos productos diferentes en esta planta,
requiriendo muchas configuraciones. Además, invertirás mucho dinero
en herramientas para que la planta pueda hacer los diez productos.
Así que la flexibilidad total no es normalmente una opción práctica.
Como alternativa a la flexibilidad total, considera el concepto a menudo conocido
como flexibilidad parcial. La idea de flexibilidad parcial es que diseñas
la red de plantas, de forma que asignes cada producto a dos plantas y viceversa,
haces que cada una de las plantas sean suficientemente flexibles como para
producir al menos dos productos diferentes. Se puede demostrar que esta flexibilidad
parcial te da casi todos los beneficios de la flexibilidad total, pero a costes
drásticamente más bajos. Déjame ilustrar el concepto de flexibilidad
parcial en el caso de la industria automovilística.
A la izquierda de la diapositiva, ves el plano de asignación de vehículos de Ford
en EEUU. Aquí ves las plantas y aquí ves las distintas
plataformas de productos. Observa cómo la cuarta planta de la red tiene
relativamente poca flexibilidad. En la mayoría de los casos, tienes un vehículo
dedicado a una planta y una planta dedicada a un vehículo.
A la derecha puedes ver una buena aplicación de la flexibilidad parcial.
La asignación de vehículos a plantas de Nissan es mucho más acorde al espíritu de
lo que te mostré en la diapositiva anterior. Normalmente las plantas pueden hacer
múltiples vehículos, y muchos vehículos son asignados a múltiples plantas.
De nuevo, esto no es tan caro como la flexibilidad total, pero te da casi todos los
beneficios. Como otro ejemplo de esta idea de flexibilidad parcial,
considera el caso de los desarrolladores de software.
Como gerente que contratases a un grupo de programadores, lo que idealmente querrías
son programadores que fuesen capaces hacer de todo:
programar en C++, SQL, diseño gráfico, Drupal, lo que fuese.
Sin embargo, esos desarrolladores totalmente flexibles son raros y serían muy caros.
La idea de flexibilidad parcial es que contrates a gente que domine dos áreas
de trabajo, digamos SQL y C++.
Te asegurarías de que cada persona que contrates sea capaz de hacer al menos dos
cosas diferentes. Y te asegurarías de que para cada área donde necesitases
una habilidad de desarrollo de software, contrates al menos a dos personas.
Esto te da una flexibilidad parcial
a un coste drásticamente menor. En vez de optimizar los tamaños de los lotes,
dado el tiempo de configuración, ¿por qué no retar a los propios tiempos de configuración?
Después de todo, los tiempos de configuración son la causa principal de todos los problemas
que hemos encontrado hasta ahora en este módulo.
En esta sesión, hemos hablado del concepto de SMED.
SMED viene de cambio de herramienta en un solo minuto, y es una manera muy potente
de acortar los tiempos de configuración. Puede aplicarse a los procesos productivos,
pero también puedes aplicar el SMED para reducir el tiempo de cambio en un quirófano,
o el tiempo en la puerta de un avión. Vimos también cómo puedes configurar una red
de plantas de forma que aproveches el agrupamiento ante la incertidumbre de la
demanda. Vimos que una poca flexibilidad puede dar mucho de sí, especialmente si
cambias las plantas y configuras la red de plantas inteligentemente.
Christian TerwieschAndrew M. Heller Professor at the Wharton School, Senior Fellow Leonard Davis Institute for Health Economics Co-Director, Mack Institute of Innovation Management
