Me gustaría empezar este módulo sobre productividad compartiendo una pequeña
cita contigo. Leeré la cita y tendrás
que adivinar la persona que la dijo. Allá vamos.
"La conservación de todos los recursos nacionales es solo preliminar a la
cuestión lógica de la eficiencia nacional". Te daré una pista.
Fue un presidente de los EEUU. Obama, George W., Ronald Reagan...
Resulta que la persona que dijo esto fue Theodore Roosevelt.
Hace más de 100 años, Frederick Winslow Taylor escribió un maravilloso libro
conocido como Principios de Dirección Científica.
Esta es la frase con la que inicia del libro: "La productividad fue un tema principal hace
cien años, y hoy sigue siendo un tema muy actual".
Empezaremos nuestro módulo sobre productividad con esta primera sección
en la que introduciré algunas definiciones académicas de productividad.
Lo que me encanta del trabajo de Taylor, sin embargo, es que resultó de la observación de
la gente en acción. Así que, el resto del módulo, te prometo,
será mucho más de manos a la obra. Como mencioné previamente, podemos definir
la productividad como una razón entre las unidades producidas y los factores que se
utilizaron. Por ejemplo, podemos definir la productividad de la mano de obra
como cuatro unidades por hora trabajada. Las unidades podrían ser reclamaciones de
seguros, vehículos o quizás pacientes. Y así puedes pensar en la salida
producida (los vehículos, las reclamaciones de seguros o los pacientes)
por hora de trabajo, como una medida de la productividad.
Observa que son exactamente el tiempo de procesamiento que vimos
previamente. La belleza de este ejemplo es que la única
entrada es el tiempo de trabajo. Si lo piensas afirmativamente, con una
perspectiva de muy alto nivel, hay muchos otros factores de entrada, incluyendo capital,
mano de obra, materiales, servicios para los usuarios de la empresa y energía.
La gente se refiere a la productividad multifactorial como la salida dividida por el
valor en dólares de todos estos factores de entrada.
Siguiendo un poco más con el ejemplo de la productividad de la mano de obra, ¿qué
nos evita tener una productividad perfecta? Piensa en la salida de la definición de
productividad como en el tiempo productivo o el tiempo de valor añadido, y en la entrada
como el tiempo total. La productividad sería simplemente el % de tiempo de trabajo que se
emplea productivamente. Claramente, no puedes tener una productividad en este caso
superior al 100%. Nunca puedes obtener más de 60 minutos productivos
de un trabajador por hora. Del mismo modo, si piensas en la eficiencia energética
de tu casa, podrías medir la salida como el aumento de temperatura
que tienes en tu sala de estar, y la entrada como la cantidad de gasóleo o gas
que se quema en el calentador del sótano.
De nuevo, nunca generarás más calor en la sala de estar de lo que has consumido
en términos de energía primaria en el sótano.
La pregunta interesante sobre estos dos ejemplos es realmente qué reduce la
productividad. Esto nos lleva a la idea del desperdicio e ineficiencia.
Los desperdicios son aquellas cosas que disminuyen la productividad
y están realmente en el corazón de la comprensión de la productividad de una
operación. Con el concepto de ineficiencia en mente, revisemos
el ejemplo de la introducción.
Este es un grupo de centros de llamadas que se tomaron como referencia en términos de
capacidad de reacción y productividad. Para un centro de llamadas, es más fácil lograr
una alta productividad. Solo debes poner la plantilla para que tu utilización sea muy,
muy alta. Pero el problema con esto, por supuesto, es que tu capacidad
de reacción será muy pobre si tienes un alto nivel de utilización.
Por otra parte, puedes incrementar tu capacidad de reacción si mantienes tu
utilización muy, muy baja. Lo que es bueno para tu capacidad de reacción, es malo sin
embargo para tu productividad. En consecuencia, existe tensión entre esas
dos fuerzas: capacidad de reacción y productividad.
Considera ahora los centros de llamadas A, B y C. Todos estos centros están sobre una
línea que previamente definimos como la frontera de eficiencia del sector.
Esto significa que no hay ningún jugador, empresa o centro de llamadas que domine
al competidor A, B o C. Y cuando digo "domine", quiero decir empresas que sean
más rápidas y al mismo tiempo también más baratas que nosotros.
Pero si observas al competidor D, no está en la frontera.
Para el competidor D, tenemos una distancia hasta la frontera.
Y ese es el aspecto de una ineficiencia a esta perspectiva de muy alto nivel.
Traigamos el concepto de la frontera de eficiencia a la vida observando algunos datos
de la industria aérea de EEUU. Lo que te muestro aquí, en el eje de la X,
estoy reflejando la eficiencia de las mayores aerolíneas de EEUU.
Aquí la eficiencia se mide por cuánto le cuesta a una aerolínea producir un número
de millas por asiento. En el eje de la Y, estoy mostrando lo que la aerolínea
es capaz de ganar en términos de sus precios por esas millas.
Observa la frontera. Observa cómo estas aerolíneas se alinean a lo largo
de una línea parecida a esta. En un extremo tienes Hawaiian, que es
incapaz de conseguir altos precios, pero como está muy enfocada en la estructura
de sus ruta, es capaz de ofrecer una asombrosa eficiencia.
En el otro extremo, tienes a US Airways. La compañía es claramente capaz de dominar
en altos precios, pero tiene una eficiencia horrible. Observarás cómo Southwest ha sido
capaz de romper esa frontera y desplazarla hacia arriba a un nuevo nivel.
Southwest entró en este mercado con muchas rutas.
Pero dadas sus operaciones superiores, ha podido cobrar casi los mismos precios
que estas aerolíneas tradicionales. Además opera con un asombroso nivel
de productividad. Los datos que acabo de mostrarte son
del año 1996. Echemos un vistazo a lo que ha pasado en el sector de las
aerolíneas desde entonces. Estos son los datos actualizados de 2011.
Christian TerwieschAndrew M. Heller Professor at the Wharton School, Senior Fellow Leonard Davis Institute for Health Economics Co-Director, Mack Institute of Innovation Management
