¿Sabes cuál es el dolor que más me molesta cuando estoy enfermo?
No es el dolor de muelas, ni de oídos ni cualquier otra complicación médica.
El mayor dolor es el sufrimiento de esperar.
Llamas a la consulta y te ponen en espera durante 10 minutos.
Quieres una cita para esta tarde, y te la dan para la semana próxima.
Finalmente llegas a la cita que es a las 2 en punto, te sientas
en la sala de espera, y ahí sigues a las 4. La atención médica, como cualquier otro
servicio, es esperar, esperar y esperar.
Pero, ¿por qué tienes que esperar? ¿Por qué la atención no es inmediata?
En este módulo aprenderemos el concepto de capacidad de reacción.
¿Cómo podemos ser rápidos atendiendo a nuestros clientes?
Esperar es, por supuesto, solo otra forma de desajuste entre oferta y demanda.
Cuando esperamos, todos los pacientes de la sala de espera somos inventario.
Y realmente no es divertido ser inventario cuando tu oído está infectado o tus muelas
duelen. Así que comprender el equilibrio entre oferta y demanda
será, una vez más, un asunto crucial para resolver este problema del tiempo
de espera. Ahora representaremos la consulta de un médico
en forma de un diagrama de flujo. Es realmente un diagrama de flujo del
proceso muy simple. Tenemos una sala de espera y tenemos al doctor
haciendo su trabajo como único recurso del sistema.
Digamos que los pacientes llegan a un ritmo de uno cada 5 minutos.
Así que en una hora tenemos a 12 pacientes por hora.
Además, asumiremos que el médico pasa de media 10 minutos atendiendo
a un paciente. Eso significa que tenemos una capacidad de 6 pacientes
por hora. Pero primero, preguntémonos cuál es la utilización
implícita del sistema. Recuerda de nuestra charla sobre el análisis
de procesos, que la utilización implícita es la razón entre demanda
y capacidad. Lo que, en este caso, es simplemente 12 dividido
por 6, que es igual al 200%. ¿Cuánto tiempo tendrán que esperar los
pacientes en esta consulta? Para ver cuánto tienen que esperar,
hagamos el siguiente experimento mental.
Analicemos un día en la vida del doctor; empieza temprano, digamos que a las
8, cuando abre la consulta. El primer paciente que llega probablemente no
tendrá que esperar y será atendido inmediatamente.
Sin embargo, conforme avanza el día, las cosas van empeorando.
Por supuesto, tenemos a 12 pacientes por hora que llegan a la consulta, y 6
pacientes por hora que son atendidos. Lo que pasa es que tenemos una acumulación
de pacientes esperando. Inventario.
¿A qué velocidad ocurre la acumulación? Bien, tenemos 12 pacientes que llegan
y 6 pacientes atendidos.
Así que cada hora se acumulan 6 pacientes en la sala de espera.
Por ejemplo, a las 10 tengo 12 pacientes en sala de espera.
A las 12, después de 4 horas trabajando a una capacidad
con un déficit de 6, tendré 24 pacientes en la sala de espera.
Así que una persona que llega a las 12 tiene 24
pacientes delante. Cada uno ocupará unos 10 minutos,
con lo que el tiempo de espera total será de 240 minutos.
Bastante tiempo, da un poco de miedo. Veamos otro ejemplo.
Tenemos otra consulta médica. Lo mismo, el mismo diagrama de flujo
del proceso y un paciente que llega cada 5 minutos. Así que 12 pacientes llegan
por hora. Sin embargo este doctor solo necesita 4 minutos para atender al paciente.
La capacidad es mucho más alta: el doctor tiene una capacidad de 15
pacientes por hora. Podemos calcular la utilización ahora como la razón entre la
fluidez y la capacidad. La fluidez, recuerda, es el mínimo entre
demanda y capacidad. Así que la fluidez es 12, la capacidad es 15,
y tenemos una utilización del 80%.
En esta consulta seguro que ningún paciente tendrá que esperar o quizá sí.
Imagina que este doctor se llamase el Dr. Toyota.
El doctor Toyota dirige una consulta muy organizada. Sus pacientes llegan
exactamente cada 5 minutos. Así, uno a las 7, otro a las 7 y 5 minutos, otro a
las 7 y 10 minutos y así sucesivamente. Además, el doctor Toyota
conoce bien su trabajo. Ha normalizado su trabajo para tener un tiempo de
procesamiento de 4 minutos. El paciente está a medio desvestir y tras 4 minutos,
el doctor Toyota dice: "lo siento, tengo que dejarle, el negocio es el negocio".
Este es, sin ninguna duda, un ejemplo poco realista.
Seré más realista en un momento,
pero quiero que veas un asunto muy importante.
Es posible llevar un negocio con una utilización del 80%,
y no tener lista de espera. Mira cómo llegan los pacientes y cuándo
se van. Cuatro minutos de trabajo, un minuto de tiempo ocioso para
el doctor Toyota, 4 minutos de trabajo y un minuto ocioso,
y ninguno de estos pacientes tendrá nunca que esperar.
Por supuesto, mi historia sobre el doctor Toyota era muy poco realista.
¿Qué tipo de doctor puede atender a cada paciente exactamente en 4 minutos?
¿Qué tipo de pacientes llegan y se ponen malos exactamente cada 5 minutos?
¿Qué entendemos por poco realista?
Más realísticamente, diríamos que la llegada de los pacientes a la consulta
es bastante aleatoria. Formalizaré esa idea de aleatoriedad en un momento,
pero considera el ejemplo de 12 pacientes que llegan en 60
minutos, casi como en una cadena de montaje.
Además, mira los tiempos de proceso para los 12 pacientes, algunos son más
largos, otros son más cortos.
Creo que esto es más realista para muchos de nosotros, con tiempos
de procesamiento y de llegada más realistas. Ahora mira lo que pasa en
este escenario realista. Observa, antes de nada, que nuestra utilización sigue
siendo del 80%, porque, después de todo, el tiempo medio entre
las llegadas de dos pacientes es de 5 minutos,
Christian TerwieschAndrew M. Heller Professor at the Wharton School, Senior Fellow Leonard Davis Institute for Health Economics Co-Director, Mack Institute of Innovation Management
