En la mayoría de las organizaciones con las que he trabajado, encontré una gran
desconexión entre el mundo de las operaciones y el mundo de las finanzas.
La gente de finanzas lleva traje, lee el Wall Street Journal y trabaja con
números muy grandes. La gente de operaciones se parece a mí.
Se sientan con un cronómetro en el cuello de botella para contar los segundos que pasan.
La desconexión que crea esto es muy desafortunada, porque la gente de operaciones
tiende a confundirse a menudo persiguiendo tantas medidas de desempeño,
y se olvida que las mejoras de productividad junto a otras medidas
del desempeño operacional, no son el objetivo por sí mismas.
Para las organizaciones con ánimo de lucro, el objetivo es ganar dinero, no incrementar
la productividad. Por otra parte, la gente de finanzas, a menudo
lucha con el reto de cómo hacer que sus finanzas sean más atractivas.
Ni siquiera como director general, apareces en el proceso
un lunes por la mañana, te arremangas y dices: "Hoy voy a mejorar
mis márgenes un 10%". Las cosas de operaciones son las cosas que son
factibles para la gestión. Por esta razón, afirmaría que entender
las operaciones queda en el corazón del negocio.
Volvamos a nuestro análisis del restaurante Subway.
Habíamos identificado previamente al puesto 2 como el cuello de botella, con un tiempo de
procesamiento de 47 segundos por cliente. Supongamos que nuestra demanda es de
100 clientes por hora, y que cada cliente pide comida por un valor de 6 dólares.
Supongamos a continuación que el coste de adquisición de esa comida es de $1,50 y que
tenemos cuatro empleados que ganan $15 por hora.
Finalmente, asumamos que tenemos de costes fijos el alquiler, la cuota de la franquicia,
comercialización y gastos generales, de unos $250 por hora en horas punta.
¿Cuántos beneficios conseguiríamos? Empecemos por calcular la línea superior.
Para ello, primero tenemos que calcular nuestra capacidad del proceso.
Como hay 3600 segundos en una hora, sabemos que nuestra capacidad depende
del cuello de botella, y corresponde a 76 sándwiches o clientes servidos.
A continuación, sabemos que la fluidez es el mínimo entre la demanda y la
capacidad. No sorprende que esto nos diga que serviremos
a 76 clientes por hora. Si multiplicamos esto por el dinero que ganamos
por cliente, vemos que tenemos unos ingresos esperados de $459 por hora.
Ahora, el coste de la comida condiciona nuestros "cogs" (costes del bien vendido),
y así, el coste de la comida es simplemente nuestra fluidez multiplicada por $1,50.
Nuestro coste laboral es simplemente el número de empleados por el salario.
Y nuestros costes fijos son simplemente los $250. Si juntas estos tres números, lograremos
llegar al resultado final. En nuestro caso, esto es $459 menos
los "cogs", menos la plantilla, menos $250 de costes fijos, lo que nos da $34 por cada
hora de volumen punta. ¿Cómo cambian los beneficios si cambiamos
algunas de las variables operativas? Primero, considera cambiar el coste de la comida.
Imagina, por el mismo significado de la palabra, que cortásemos el salami más fino.
Conseguiríamos un ahorro de, digamos, un 10%
en nuestro coste de la comida por cliente. En lugar de $1,50, reduciríamos el coste
por pedido a $1,35. Vemos que los beneficios suben de $34 a $46,
son $12 extras por aproximadamente un 33% en relación con la línea base.
Ahora volvamos a esta línea base y evaluemos el impacto de la mejora
de la productividad. En el mismo sentido, supongamos que podemos reducir
el tiempo de procesamiento del cuello de botella un 10%.
Este bajaría de 47 segundos a 42,3 segundos.
El impacto en los beneficios es increíble. Observa que los beneficios suben de $34
a más de $72. Eso corresponde a más del 100% de aumento
en los beneficios como resultado de una mejora de la productividad del 10%.
Por supuesto, todo esto en el supuesto de que tengamos suficiente demanda.
Las operaciones en nuestra limitación de demanda no podrán materializarse
en grandes cambios en los beneficios por mejoras en la productividad, a menos que
pudiéramos despedir trabajadores. En cambio, si estás limitado
por la capacidad, las mejoras de la productividad en el cuello de botella
compensan las mejoras de los beneficios reales. En este caso, vemos que cada
segundo cuenta. Cuatro segundos en el cuello de botella significan
doblar tus beneficios. Entender esta relación entre las variables
operacionales y las variables financieras es clave.
Cada segundo cuenta. En esta sesión hemos visto que las mejoras
de la productividad en una operación pueden llevar a significativas recompensas financieras.
Sin embargo, no todos los segundos se crean de la misma forma.
Si estás mejorando la productividad de un recurso que no es cuello de botella, o si
estás permanentemente limitado por la demanda en vez de por tu capacidad,
las mejoras de la productividad podrían trasladarse a pequeñas disminuciones del
coste laboral, pero no tendrían las grandes recompensas vistas en el caso de Subway.
Esas grandes recompensas suelen ocurrir principalmente en organizaciones con costes
fijos elevados. Las operaciones con costes fijos elevados suelen tener un coste marginal
menor, y así, cada unidad de flujo, cada cliente adicional que atiendes, sus ingresos
irán directamente al resultado final. Averiguar qué áreas de las operaciones
te llevarán a la recompensa financiera más alta, es una habilidad clave, en la
que seguiremos trabajando en este módulo.
Christian TerwieschAndrew M. Heller Professor at the Wharton School, Senior Fellow Leonard Davis Institute for Health Economics Co-Director, Mack Institute of Innovation Management
